已經轉投順為基金的周航深夜立場迅速異化，怒懟老金主樂視挪用13億資金，而樂視和易到聯袂反擊，直斥這是農夫與蛇的故事，鬧劇在深夜突然達到高潮。

早就掉隊的易到這一次算是與公眾裸裎相見了。

憑心而論，身為老板的周航確實有一定洞察先機的能力，做打車，做專車，他都搶在了前面。按周航的想法，易到原本專注商務用車，為此2013年在大黃蜂和快的推出專車服務時，還演出過砸場的戲碼，但眼看打車業務風生水起，心有不甘的周航在2014年也推出了打車小秘這款微信叫車工具，用意大概是給專車業務導流，但在強烈競爭中一直半死不活。

周航的問題在于他抱著一種跑馬拉松的穩健心態來做一個互聯網項目，試圖步步為營，穩扎穩打以規避風險，這就帶來一個嚴重后果：易到用車的業務始終無法放量，營收規模處于緩慢爬坡的狀態，這不是資本想要的模式。

相比之下，我們再看另外兩類公司：

快的和滴滴用百米沖刺的速度拼命做訂單，做GMV，哪怕有巨額虧損。

神州專車以及后起的首汽約車全力做體驗，專攻高端或商務客戶。

這就導致易到用車處于一種尷尬的、被夾攻的狀態，它的運營節奏很慢，在新政已經出臺，市場機會變小的時候，才開始做充值返贈。

雖然獲取了一些客戶，取得一定的份額，但每獲取一個訂單的成本就特別高，而且對收入的持續性有抑制作用。為什么呢？

因為每個用戶在一次貢獻之后，就轉入收獲期，不再為易到創造新價值了。

這與周航在運營策略上誤入歧途有關。

易到在價格和體驗的取舍上一直偏向后者。易到平臺甚至允許乘客挑選司機，并率先配備 了懂英文的司機，這都是錦上添花而非雪中送炭的運營舉措，是以犧牲效率為代價的，而做精體驗又沒有找到類似神州專車“安全至上”那樣有效的切入點，在品牌記憶上形成缺失。

周航在各種場合大談情懷，自命是“一個賺錢了但不開心的理想化商人”，但在本質上卻排斥唯快不破的互聯網精神，在接受采訪時，動輒以前輩的口吻指摘“太浮躁了，太浮躁了”，在掉隊已成定局時，他總結的經驗卻是易到“不夠壞，不夠狠”，但實際上并沒有其他同行干過強闖友商發布會的窘事。

周航把自己看成黑暗商業世界里的異類，“如果你認為自己是對的，但結果是對手跑得很快，你還能不能堅守初心？”他在內心深處已經給出了答案，這就是弗洛姆所說的“拒絕按照他人的要求對自己的一切做出規劃”，對個人來說，自我逃避是遁世良方，但對企業來說，不遵從市場的召喚，不服從資本的規律，不滿足客戶的需求，結果可知。

在面對媒體時，周航老練而自信，表現得極富主見且不避鋒芒，是頗受歡迎的采訪對象，但犀利的觀點不代表深刻的洞察，易到用車從來都是市場中的邊緣人。

人們能夠看到的就是周航的堅守與他的時運不成正比。

周航想要的是三年不飛，一飛沖天，三年不鳴，一鳴驚人的成功，所以他耐得住寂寞，最初易到用車的代駕服務在神州租車取得過入口支持，2014年初拿到攜程領投的6000萬美元B輪投資，之后又取得以地圖為核心的百度移動流量支持，算是渡過最艱難時期。

那段時間是易到的黃金時期。

從2013年中期開始，易到用車的訂單量開始進入增長通道，5-7月僅有1-2萬單的水平，到2014年3月，訂單就漲到15萬左右，4月更達到18萬。

那也是易到用車歷史上僅有的大手筆營銷投放期，結果是它的客單價從巔峰期200元左右的水平下降到了130元左右，月均虧損則從2013年的五六百萬提升到千萬規模。

周航的理想與現實終于發生了沖突。

2015年滴滴快的合體，百度投資Uber，在資本的蠻力之下，還沒有一份穩定感情的易到用車自然心有戚戚，周航轉而追求資本層面的想象空間。

易到用車與海爾合資成立海易出行，推動易人易車計劃，其實就是專車版的融資租賃，當年很多汽車租賃公司都把它當成贏利法寶，但真正做下去的少之又少，因為市場不成熟，金融體系缺乏支持，手續太過繁雜，首付又很難做到具有競爭力，還出現了龐大租賃那樣充滿爭議的案例。易人易車所宣傳的專車創業理念，雖然有利于快速擴充車源，并不能從根本上破解運力限制，不過這一招在新政之后卻被滴滴偷師。

易到的訴求更多是類似于易奇汽車那樣的多元化夢想，但這離不開強大的合作伙伴，周航曾經有機會與百度聯手，除了攜程以外，百度一直為易到用車提供移動入口資源，但多年來在友商重壓下，易到的用戶規模和品牌影響力遲遲沒有質的提升，所以百度轉而加碼在中國市場水土不服的Uber，百度希望催生一個出行服務的巨無霸，這不但會補強本地生活服務，還有利于提升百度錢包的競爭力，但易到顯然沒有這樣的實力。

攜程握易到用車20%的股權，旗下平臺也在為易到用車導流，但OTA所關注的是平臺利益的最大化，不會厚此薄彼，所以攜程對周航的幫助始終有限。

樂視7億美元的投資則從一開始就動機不純，以易到的體量，賈樂亭關心的自然不是如何與滴滴競爭，而是作為一個有效的線下渠道如何與樂視一起去玩生態化反。至于是否存在挪用，除了當事人別人無從置喙。

易到用車真正的機會是曾經有望搶在滴滴之前與Uber聯姻，彼時Uber正謀求中國業務的快速起勢，擺脫過往小富即安，秀優越感的強者心態，但這樁天作之合之所以貌合神離，在于二者的基本價值觀存在巨大差異。

Uber篤信架構于技術之上的極致用戶體驗，3000人的技術團隊每天針對用戶需求做著具體而微的優化，極端精細化的研究如何匹配，這與易到所推崇的社交化服務理念大相徑庭，周航眼中的出行服務是完全開放的，無需太多的系統干預，所以易到始終不采用更高效的派單機制，而是強調用戶自由發起的需求應由司機的個性化服務去滿足。

周航和他的易到用車在過去幾年里沒有變成圖騰化的創業樣板，只是營造了“言足以飾非，智足以拒諫”的理想主義以及道德優越感十足的自我陶醉。