前兩日看到終于有媒體直接爆出關于愛日租裁員的文章（《歐洲互聯網山寨大王samwer再次折戟中國大陸》），不由感慨。

螞蟻、小豬一季度都宣布融資一千萬美元，途家兩輪共計4億元人民幣，程途網a輪融資也已在進行中，游天下背靠干爹的資金支持和流量導入一直不動聲色的在線下持續耕耘。短租在資本市場的的表現似乎不錯，但這廂愛日租卻爆資方停止資金注入，人員裁撤80%，管理團隊減員，150人的團隊僅余30人在勉強維持運轉。冰火兩重天的境遇對比又將短租行業拉回到去年初的聚光燈下。

筆者因為看好短租市場所以一直持續關注短租行業，也有幸和諸多的短租網站創始人及高管有過深入接觸。而因為與一些人相熟所以對愛日租的了解尤為深刻，我覺得有必要將愛日租的歷程呈現給大家共同探討，并針對短租行業談一談自己的理解和看法，希望對眾多的短租或其它行業創業者都能有所幫助。

愛日租并不是一家高調的公司，至少在對外的媒體宣傳上信息量并不大。所以其現在突然呈現給大眾的境遇可能很難理解，但如果了解愛日租的內部情況，就會知道這種下場幾乎是必然會發生的。

愛日租之所以大規模裁員和業績大幅下滑，最直接的導火索是成本控制非常差，后來母公司rocket &internet直接停止資金注入并要求削減開支、大幅裁員。筆者簡單例舉幾個數字，請創業者托住自己的下巴：

2011年年中上線，當年百度推廣費用500萬，2012年百度推廣費用1000萬，2013年已與百度簽署的框架協議1000萬；

“日租”關鍵詞由最初8毛每次點擊躍升到最高值17塊多！百度推廣訂單獲取成本最高峰170多元，裁員之前獲取成本也在120元上下，而每個訂單平均僅為3間/夜，單價在500至600之間；

成立之初所有的管理團隊幾乎全是通過獵頭尋覓，僅一個大區經理就需要付出10萬多人民幣，全國最后設立了5個。此外還有各種職位的高管、甚至cxo級別人物全是通過獵頭渠道聘用，招聘費用即使保守估計也至少在100萬人民幣以上（不少創業團隊的天使投資額度都不過如此吧）。城市ae的工資是游天下的兩倍以上，幾十個重點城市都有單獨的辦事處（而螞蟻早前就因不堪重負最后全部裁撤辦事處并導致負責人出走創立小豬短租）。一個初創公司如此對人力成本竟然如此“大度”，是不是讓你訝然？

到這里，大家一定就有個疑問：愛日租為什么這么有錢，為什么花錢這么“無節制”？

這是最關鍵的問題，如果說成本控制不當是直接原因，那上面這個問題的答案就是愛日租目前境遇的根本原因。

愛日租其實并非我們理解的“創業公司”，雖然前期的宣傳也包裝成這個形象，但其并不是由管理團隊持股，而是德國samwer兄弟旗下的風投+孵化機構“rocketinternet”作為公司持有人。其內部員工都稱呼samwer為“老板”。而其設立愛日租的目的是希望通過快速搶占市場打造行業品牌然后需求出售并獲利。

samwer所運用的策略就是不惜成本投入，只求快速取得市場份額，況且中國市場的短租當時還并沒有一家真正意義上的專業網絡平臺。因此，愛日租才會如此肆無忌憚地重金投入，完全不在乎后期的收益問題——因為收益從來就不是samwer要考慮的問題，獲取市場后的溢價出售才是其賺錢之道。

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那么，愛日租的問題是不是就僅限于此呢？當然不是，上述的“創業”動機必然會導致公司內部的文化和管理風格等出現問題。通過與愛日租內部員工的深入交流以及筆者的持續觀察，得以梳理出另外的一些癥結所在。這些問題在我見過的創業團隊身上不乏共性，分享出來以饗讀者。

首先，產品定位。愛日租經歷頗多探索和調整后，最終選定中高端的酒店式公寓作為其主要房源。其出發點有二：一是這些房源的房東加盟后會和網站有更好的配合，保證預定體驗；二是這類房源的服務相比較而言更專業更周到，入住體驗在短租房源中會更好；三是這些房源在城市中數量之大保證其有足夠的市場發展潛力。看上去似乎很有道理，在實際中也確實基本實現了其最初的設想。

但很不幸，這樣的房源定位讓其不得不直接面臨酒店ota 的競爭：酒店式公寓的房源在價格上優勢并不大，而服務專業性又遜色于酒店，同時房客還需要承擔安全、誠信等心理成本，導致其必然需要更大的成本投入來獲取市場。在觀察中，筆者發現愛日租在百度中投放的關鍵詞有非常高的比例會同時和去哪兒、藝龍、攜程等巨擘平臺產生競爭，不知道“財大氣粗”的愛日租是不是很不介意這一點？

其次，管理團隊與決策機制。samwer的背景和成功經歷使其更信任西方的管理模式，所以幾個高管人員幾乎全是海龜背景。對中國互聯網缺少足夠的了解帶來的眾多管理、決策失誤，致使愛日租的慘淡收場無法避免。而samwer同時在中國的另一個項目高朋團購操作做法與愛日租有很多相似，最終結局大家也都知道了。

其實，愛日租有過一個“贖身涅槃“的機會：當被藝龍2000萬美元以及homeaway報價3000萬溢價收購時，如果最終達成也許愛日租就是另一番景象。但錯誤估計行情的samwer最終以出價低否決了當時ceo李國棟談的收購。李國棟在samwer做出拒絕收購的決策后也離職出走，高管缺乏決策權讓愛日租錯失了良機，以現在的競爭和愛日租的價值看，很難有翻身的機會了。

再次，行業限制。雖然說是抄襲airbnb，但國內環境和國外完全不一樣，導致第一個吃螃蟹的公司必須以全新的思維去做。一個不成熟的行業必然會給先進入者造成很大的障礙，愛日租付出的學習和探索成本不可忽視。安全、誠信、體驗等一系列問題都同時考驗著所有的短租網站。這也算愛日租受行業所限沒有快速成長到一定體量而錯失收購導致走向“先烈”之路的原因之一。

最后，行業競爭。歐洲互聯網山寨之王samwer的名號雖響，無奈到了山寨國度也只能仰天長嘆：愛日租既生，何生螞蟻小豬諸雄，又何來程途一眾草莽？快速崛起的競爭對手數量眾多，并且還都有個本土的“干爹”，愛日租要想突圍，談何容易！激烈的行業競爭使得營銷成本繼續上升、業績下滑、地位下降等等，無論是在資本方還是房東方，愛日租的價值都在下降。再加上其本來就“動機不純”，如果在這種環境下還成功，只能說明其他人做得太爛了。

愛日租的快速崛起和極速隕落讓我們再一次警醒：是否有錢就可以成功？答案顯然是no。那么，是否有錢就更容易成功？答案，probably而已。但是即使你有錢了而“動機不純”，在中國大陸這個競爭異常激烈的土地上，也不過就是落得個談資而已。

綜合愛日租的發展經歷，在短租行業如果要想有一番作為，必須三個條件：恰當的時間、合適的團隊以及正確的方法。

短租經過兩年的發展，特別是愛日租和螞蟻在之前雙雙重金砸入和游天下的深度耕作，將房東在網上平臺開展短租業務的意識算是基本培養起來了，而普通消費者也已初步了解了短租的特點。現在應該可以說是“恰當的時間”了。

而“恰當的團隊”則很難求。看看現在幾個短租網站的使用體驗就知道，這幫人做了這么久都沒有解決很多基本的問題（比如屏蔽雙方的溝通、破碎的預定流程等等），并沒有太值得說道的成績。在融資的程途網產品功能讓人眼前一亮，但是視覺設計讓其產品形象打了折扣，運營能力也還有待考驗。而其它一些小的短租網站目前來看基本都是玩票的，在這個階段連首頁都是各種抄襲的主如果還說有希望那希望就太廉價了。

最后簡單說說“正確的方法”——不敢放言，畢竟很多業內人看得也許更專業更長遠，僅以此拋磚引玉。

第一點，租期引導。我最想不明白的是為什么既然大家叫“短租”，而卻不去在“短”字上下功夫呢？短租的價值在價格和個性化的入住體驗上。如果入住一天兩天三天，相比較酒店首先節省的成本并沒有多少，但卻需要損失酒店的預定、服務體驗并且承擔許多額外的風險。這樣怎么去和酒店競爭？租期上應該作為一個重點考慮因素，而現在的創業型短租網站是否可以從這里做一個突破口？

第二點，產品體驗。不知道多少人用過短租網站，真的快不忍吐槽。信息確認無法溝通，或者溝通極度艱難。預定流程人為分割，需要分好幾個時間段去完成一個預定訂單……這些基本體驗如果解決不好，短租市場再大也會被做小，更不要提做出品牌了。而到底是用產品還是通過運營去解決這些問題，其實都沒關系，但只要能夠解決好，就可以快速獲得認可。

第三點，模式創新。大家都說短租網站是偽airbnb，但其實無論是頁面設計還是產品來看，國內短租網站都更像homeaway。目前所有的網站都是幾乎同一個使用流程，同一個盈利模式，同一個產品定位……我不敢說這一定有什么問題，但我們期待有更好的創新，因為兩年的發展并沒有讓短租為消費者所接受，這就足以說明我們應該可以做得更好。既然現在的模式沒有取得成效，那么，就一定應該有更好的創新模式來促進或者替代。

第四點，流量獲取。這一點是針對沒有“干爹”的創業者們說的，而且非常重要。愛日租的成本很大一部分都花在了流量獲取上，而游天下靠母公司搜房、螞蟻靠趕集、小豬傍上58，都有非常直接穩定的流量獲取來源，如果創業者在這一點上也學愛日租，必然死無葬身之地。

短租市場雖然容量巨大，不乏對其前景看好的人士，但面臨的挑戰也很多。面前血淋淋的教訓，希望可以給短租從業者以警醒。所作此文，是以分享我的觀察和思考，更期待不一樣的聲音以及短租從業者更深刻的分享。