一個組織最危險的，不是有人批評戰(zhàn)略，而是沒人敢提意見。

最近，阿里老員工“元安”在離職前發(fā)布萬字長帖，直指公司戰(zhàn)略、文化、組織問題，馬云本人罕見回應(yīng)。

這件事揭開了一個被掩蓋多年的荒誕現(xiàn)實：

為什么，只有在離職時，真話才能說出口？

“你是螺絲釘，不要指手畫腳”？ （詳見《 互聯(lián)網(wǎng)公司的普通員工，就不要銳評公司戰(zhàn)略了 》）

在大廠待過的人，幾乎都聽過這句話。

看似合理的分工論，實則是一句溫柔的鉗口術(shù)：

閉嘴，干活，不要多想。

但最近阿里內(nèi)網(wǎng)發(fā)生的事，打破了這種沉默。

一位在阿里工作了15年的老員工“元安”，在釘釘內(nèi)網(wǎng)發(fā)布長達萬字的告別帖，系統(tǒng)分析了阿里這些年從戰(zhàn)略、組織到文化的系統(tǒng)性問題。

他不是泄憤，也不是爆料，而是用一位老兵的沉痛和理智，講出了所有大廠人都心照不宣的那句話：

“我們不再談夢想，只談KPI、股票和房子；客戶變成了數(shù)據(jù)，員工變成了PPT。”

而當日，馬云本人現(xiàn)身回復(fù)：

“元安同學(xué)好，謝謝你那么長的信，寫得很好。好像人的成長，阿里的發(fā)展也有很多必然要走的路和過程，阿里在發(fā)生變化之中。祝福你，也希望經(jīng)常回來看看。”

這是一次可貴的“真話被聽見”。

支持這樣觀點的案例也很多，類似的情節(jié)也發(fā)生在華為。幾年前，華為一位資深高P員工，給任正非寫了一封數(shù)千字的長郵件，內(nèi)容非常理性，提出了組織效率低下、KPI異化、一線業(yè)務(wù)激勵失效等核心問題。

但他的結(jié)局是：被開除。

理由是：“破壞組織穩(wěn)定”。

任正非曾公開說過：

“沒有帶華為十幾年的人，不要輕易提戰(zhàn)略。”

這句話沒錯，但很多人忽略了另一個事實：

如果一個在公司干了十年的員工都不能提問題，那還有誰能提？

不是組織不能有紀律，而是不能把“表達真實問題”當作越權(quán)行為。所以很多人只有離職的時候才能說出真話。

但問題在于：為什么要等到離職，才能說真話？

一、CEO總是最后一個知道真相的人

這是所有大公司都存在的魔咒：

• 出問題的一線，最早知道；

• 中層忙于“修圖”匯報；

• 決策者泡在幻覺中，以為一切安好。

不是CEO傲慢，而是組織架構(gòu)自帶“信息繭房”。

元安提到，阿里的收購名單幾乎是失敗圖鑒：

“口碑、餓了么、蝦米、優(yōu)酷、Lazada、ofo……除了高德和UC，幾乎全軍覆沒。”

花了錢、砸了資源、派了團隊，換來的不是生態(tài)協(xié)同，而是一個又一個“數(shù)據(jù)繁榮、用戶流失”的項目。曾經(jīng)的明星應(yīng)用“天天動聽”在阿里收購以后被改名成“阿里星球”，4億用戶慘淡歸零。

但這些戰(zhàn)略拍板者，很多今天還在“復(fù)盤經(jīng)驗”；而那些最早發(fā)現(xiàn)問題的一線員工，早已“死在沙灘上”。

一個組織要靠離職員工發(fā)帖，才能看見問題，那不是員工狂妄，而是系統(tǒng)已壞。

二、別被大廠的外殼騙了：世界就是草臺班子

我們很多人曾經(jīng)相信，大廠的組織如德軍編制，高效、嚴密、冷靜。

但現(xiàn)實往往是：

草臺班子搭在風(fēng)口上，也能唱出神劇。

許多產(chǎn)品之所以成功，不過是：

• 風(fēng)口踩對了；

• 競爭者還沒反應(yīng)；

• 用戶需求自然爆發(fā)。

你以為是組織勝利，其實只是時間、地點、人物湊巧。

我們見過太多反復(fù)跌倒的“王者CEO”：

• 百度：踩過外賣、信息流、AI、自動駕駛，結(jié)果一個比一個寂寞；

• 諾基亞：早就做出智能機原型，最后卻死在自己的幻覺里；

• 樂視：做電視、搞英超、吹電動車，最后一地雞毛；

• 阿里：投資鋪滿地圖，但能講出“護城河”的只有高德一個。

你以為公司每次方向切換是“戰(zhàn)略判斷”？

為什么互聯(lián)網(wǎng)公司里只有字節(jié)、騰訊、阿里、小米等少數(shù)幾家公司：踩中趨勢+產(chǎn)品敏銳+反饋機制好，才能持續(xù)穿越周期。

其實是一次次“錯了沒人提醒”。很多公司的CEO會重復(fù)地在相似的事情上犯錯。

三、你以為產(chǎn)品成功靠能力，其實只是踩對了風(fēng)口

每一代產(chǎn)品經(jīng)理，都經(jīng)歷過這種幻覺：

“我做過一個爆款，所以我有能力判斷所有產(chǎn)品。”

錯，很可能你不過是被時代拎上去的幸運兒。

• 微信的成功靠移動互聯(lián)網(wǎng)紅利；

• 抖音的崛起靠短視頻與4G的爆發(fā)；

• 拼多多的奇襲靠社交裂變+下沉流量紅利。

同一個團隊，在風(fēng)口過去后，很少再做出一個奇跡。

比如：

• 百度對今日頭條，從看不懂，看不上到追不上，好不容易快追上了，發(fā)現(xiàn)人家已經(jīng)搞抖音了，包括后來推出“好看視頻”“希壤元宇宙”……一個比一個離譜；

• 阿里短視頻業(yè)務(wù)迄今難產(chǎn)，抖音已經(jīng)做成“興趣電商+信息流”的閉環(huán)生態(tài)。

• 就連騰訊也曾經(jīng)在微博、信息流、短視頻上昏招迭出，最后還是靠微信視頻號收復(fù)了失地。

真正的產(chǎn)品成功，不是靠經(jīng)驗，而是靠敏感的用戶反饋系統(tǒng)、組織協(xié)作機制，以及允許錯誤的文化。

但很多公司，一次成功就走上了封神之路，從此“底層只配聽指令”，用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰，反復(fù)撞墻也無人糾偏。

四、產(chǎn)品會說話，市場從不撒謊，只有組織擅長自我催眠

好產(chǎn)品，是打磨出來的；

壞戰(zhàn)略，是吹出來的。

你看今天很多公司，最大的問題不是戰(zhàn)略錯了，而是：

誰也不敢說戰(zhàn)略錯了。

大家都在演：

• 上級愛聽“增長好”，下屬就做“漂亮報表”；PPT文化盛行。

• 用戶在流失，運營在刷單；

• 產(chǎn)品沒體驗，數(shù)據(jù)做得飛起；

• 真正寫代碼、跑用戶、踩泥地的人，不斷被“架空”或邊緣化。

最后變成一個閉環(huán)：

老板信了假的戰(zhàn)略，員工裝作做得很好，市場用營收和留存率打臉。

五、戰(zhàn)略不是上層的特權(quán)，而是組織的“共識機制”

我們不是說所有員工都能拍桌定戰(zhàn)略。

而是說：

戰(zhàn)略這件事，不應(yīng)該是“只能聽，不能問”的東西。

做產(chǎn)品講用戶反饋，做組織就該講員工反饋。

你讓產(chǎn)品經(jīng)理對功能負責(zé)，工程師對質(zhì)量負責(zé)，卻不讓他們對“方向”發(fā)出聲音，這不是分工，而是壓抑。

很多公司包括字節(jié)都在用OKR管理工具，OKR的職能之一就是戰(zhàn)略透明，上下對齊。

阿里的元安不是菜鳥，也不是搞情緒。他是15年老兵，是見過榮耀也見過衰敗的人。

像他這樣的人如果不能發(fā)聲，誰還能？

六、寫在最后：真話，不該等到離職才說

馬云沒說出的話：“希望你常回來看看，看我們是否把這些問題解決。”

但問題是：

為什么他要離開，才終于有資格說出問題？

組織的強大，不是靠沉默者組成的合唱團，而是靠有感知、有表達、有糾偏機制的團隊共創(chuàng)。

一個不能接受異見的組織，遲早會在錯誤上走得更遠。

一個只靠PPT“共識”的戰(zhàn)略，終將被現(xiàn)實拆穿。

公司不會因為員工提意見而倒閉，但可能因為沒人提意見而走向衰亡。

如果你也：

• 在組織里提過建議被冷處理；

• 看見過方向錯誤但沒人敢講；

• 曾被告知“你只是螺絲釘，別談戰(zhàn)略”；

歡迎在評論區(qū)說出你的故事。

也歡迎轉(zhuǎn)發(fā)這篇文章，讓更多人聽見“組織里的真話”。

本文來自微信公眾號： 無名分析師 ，作者：總編推書