日前攜程、藝龍、去哪兒先后公布了2015年Q4及全年財報。藝龍退市在即，去哪兒將與攜程并表。因此上，這是“攜程系”三家公司的第一次集體亮相也是最后一次，是復盤與展望的最佳時點。

逐鹿三年的三個看點

2013年、2014年、2015年是攜程、去哪兒、藝龍逐鹿的三年，如今硝煙已逐漸散去，過往12個季度的財報數據清晰地記錄了他們奮斗與成果。去除那些豐富的細節，最值得關注的有三件事：第一是營收爭霸戰，第二是營收、市場份額增長的驅動力（ 產品及市場費用 ），第三是各自付出的代價（ 經營利潤/虧損比凈利潤更精準 ）。

1.營收爭霸戰

三年來，攜程凈營收從2013年Q1的11.6億增至2015年Q4的28.07億，累積增幅147.5%。同期，去哪兒、藝龍增幅分別為607.1%和35.5%。

藝龍增速最慢，2013年Q1，藝龍營收為去哪兒的118.6%；2014年Q1被反超;2015年Q4，藝龍營收僅相當于去哪兒的22.9%。#藝龍掉隊了#

攜程艱難地維持了霸主地位，但營收占三家總營收的份額從74%降到64%。去哪兒份額從12%升至29%，從攜程搶走10個點、從藝龍搶走7個點。

去哪兒的殺入，改寫了在線旅行的方方面面，包括投資人從重利潤逐漸轉向重營收（ Top Line ）。

按照營收至上的法則，掉隊的藝龍“歸附”意愿最強，因而最先被攜程拿下。

去哪兒主動權比攜程稍大：你不出高價我就繼續和你拼。

攜程的“功力”已發揮到極限，抓住百度急于擺脫去哪兒拖累的心態一擊成功。#多少有些僥幸#

2.營收增長驅動力：產品及市場費用

產品費用、市場費用能夠直接驅動營收和市場份額的增長。競爭越慘烈，產品及市場費用“燒錢”越厲害。

在線旅游企業的產品費用不僅用于研發，還包括爭奪線下資源（ 主要是簽約酒店 ）的地面部隊的“軍費”。去哪兒將這部分費用單獨列為“渠道費用”。2015年，僅此一項去哪兒就花掉7.85億元，相當于酒店預訂業務收入的53.3%。

2014年Q1到2015年Q2其間，去哪兒為獲取百度流量支付的對價（ 知心計劃 ）與攜程、藝龍從百度購買流量的費用本質相同，應歸為市場費用。

2013年Q1攜程、去哪兒、藝龍的產品及市場費用分別為5.35億、1.15億和1.49億。

2014年Q1，格局發生了很大變化：攜程8.7億，同比增62.6%；去哪兒35.8億，同比增211.3%；藝龍1.91億，同比增28.2%。

2015年Q2開始，去哪兒產品及市場費用支出接近12億，直逼營收幾乎三倍于已的攜程，對攜程高價收購起到關鍵作用。隨后的兩個季度，去哪兒產品及市場費用均高于攜程。

從上圖看到，2014年Q1正是去哪兒的發力點，產品及市場費用首次超過營收。藝龍到2014年Q4，“醒”了過來，已經有點晚了。 藝龍的掉隊是從這2014年Q1這個時點開始的。

3.經營利潤/虧損

先看攜程，最黑暗的時刻是首次出現經營虧損的2014年Q4。

2015年Q3，經營利潤達到創紀錄的4.05億，該季度產品、研發、行政三項費用占營收的比值僅為61%（ 2014年Q4曾達到坑爹的90% ）。

去哪兒也曾賺過錢，2013年Q1經營利潤1333.8萬元，剔除股權激勵成本的經營利潤是2092萬元。其后去哪兒的虧損開始呈幾何級數增長，經營虧損（ 剔除股權激勵成本 ）于2014年Q1突破1億、該年Q3、Q4分別虧了5億和6億。但隨著營收規模的擴大，去哪兒的經營虧損占比呈現回落：2014年Q4為116%，2015年Q4為35%（ 回到2014年Q1的水平 ），說明去哪兒的虧損不是無藥可治，更何況歸到攜程門下之后。

4.將攜程、去哪兒、藝龍視為一家公司

假如將攜程、去哪兒 、藝龍視為一家公司（“ 攜、去、藝”）， 2013年Q1的總營收為15.61億元、產品及市場費用為7.99億、經營利潤1.72億 （不計去哪兒股權激勵成本 ），經營利潤率為11%。

到2015年Q4，總營收為44.6億（同比增加66.6%）、產品及市場費用48.56億，經營虧損7.39億，經營虧損率16.6%。

假如整合成功，“攜去藝”季度營收保持50%的同比增長率，毛利潤率為70%，產品、市場、行政費用同比壓縮一半，聯合體2016年前三季度毛利潤分別為33.6億、38.1億和50.1億，經營利潤分別為18.7億、20.1億和31.7億。

如果毛利潤率只有60%，而其它條件不變，2016年前三季度的經營利潤分別為13.9億、15億和24.5億。

以上是最樂觀的預測，事實上攜程并沒有統一在線旅游江湖，還有美團、去啊、萬達等強勁的對手。比如說去哪兒的“地面部隊”不能撤，過去攜程看不上的小客棧現在如果放棄，美團們馬上會全數笑納，去哪兒搶奪酒店預定間夜數第一的一幕還會上演。

2016年“攜去藝”聯合體的主要任務整合、消化和吸收，況且在線旅游的市場空間很大、對手很強，此時追求盈利不是時候。

酒店預訂和機票預訂兩大戰場

上文是財務方面的復盤，從業務角度，激戰是在酒店預訂、機票預訂兩個戰場進行的。

1.住宿業務攜程保持領先

酒店預訂業務是攜程強項，營收遙遙領先于去哪兒和藝龍。

2015年，攜程、藝龍、去哪兒酒店業務營收分別為46.2億、14.1億和9.7億。三家酒店業務總收入為70.6億，攜程占比達65%（2014年為71%）。去哪兒的份額則從8%猛增到21%，從攜程搶了6個百分點，從藝龍奪了7個百分點。

2.機票預訂是去哪兒上位的階梯

去哪兒網最初是垂直搜索引擎，與大量存在機票代理是“絕配”：代理商把“商品”放到去平臺上，用戶可以在這地找到最便宜的機票。2010年去哪兒推出SaaS平臺，為旅游產品供應商提供服務并P4P原則收費（P4P分兩種：按點擊收取——CPC、按交易收取——CPS）。

2014年，去哪兒機票預訂數超過攜程并一直保持領先。攜程不披露機票預訂數量已久，機票業務被超越后索性將火車票、汽車票、船票預訂與機票預訂打包成“交通票”這個概念。顯然，機票是“交通票”的子集，而攜程“交通票”業務的營收遠高于去哪兒。盡管把“各種票”的預訂業務收入加在一起，去哪兒機票業務營收占攜程交通票的比值仍從2013年Q1的27%提高到2015年Q4的51%。

藝龍的策略是讓機票業務自生自滅，力爭酒店業務不掉隊。2013年Q1，藝龍機票業務營收3200萬，到2015年Q4的只有1900萬。

以營收而論，去哪兒的在“交通票”市場的份額從2013年的21%提高到2015年的33%，藝龍從5%降至1%。

3.機票是灘頭陣地、酒店是決勝戰場

撫今追昔可以看到，機票是去哪兒的灘頭陣地。憑著在局部戰場戰勝老大攜程的佳績，去哪兒名聲鵲起并成功登陸美國資本市場，有了與攜程分庭抗禮的資本。

緊接著，去哪兒變換打法，組建龐大“地面部隊”到全國各地“掃街”，讓那些藏在城市角落中里小客棧、家庭旅店和青年旅社“觸電”，把它們的間夜以“令人發指”的低價放到網上。這些地方及它們的住客本來是攜程看不上的，但去哪兒要的是間夜數。奪得機票預訂張數第一之后，如果酒店預訂間夜數再超過攜程，去哪兒也可以宣稱已紀成為中國在線旅游的龍頭老大。去哪兒網副總裁張強曾放話：“我們就是想靠低價酒店超越攜程。”

酒店業務是攜程的根本，對去那兒的入侵攜程必須應戰。2014年Q4、2015年Q1，攜程兩度出現季度虧損。股價被腰斬，市值跌至60億美元一線。如果沒有高價從百度手里取得去那兒股權，莊辰超會一直打下去。

光腳的不怕穿鞋的，績優是攜程的包袱。

Priceline的今天就是“攜去藝”的明天

美國最大的在線旅游公司Priceline（最新市值６３８億美元），２０１５年完成酒店預訂4.323億間夜（2014年為3.46億）、汽車租賃5990萬輛日，而機票預訂量僅770萬張。２０１５年Priceline平臺總交易金額（ＧＭＶ）超５５５.２８億美元，公司營收、凈利潤分別為９２.２４億美元和２５.５１億美元，變現率、凈利潤率分別為１６.６１％和２７.６６％。

盡管國情有差異，但市場經濟發達、技術進步和玩家充分博弈后，酒店預訂業務或終將成為ＯＴＡ的核心業務，就象搜索之于百度、電商之于阿里。訂機票、租車終究不是ＯＴＡ那杯茶，或者說只能潤潤嗓子解不了渴。

中國在線旅游的先行者——攜程、藝龍圍繞酒店預定業務繞斗多年，去哪兒奪得機票預定第一后又加入戰團。

2012年到2015年，三強酒店業務間夜總數分別為5160萬、8300萬、1.3億和2.1億。（注：攜程已經多年不公司酒店業務間夜數，去哪兒2015年Q3起也不公布了。因此攜程、去哪兒相關數據是推算出來的）

四年間，去哪兒的份額從15%增至35%，攜程、藝龍分別丟掉9%和11%的份額，三家都付出了慘重的代價。假如攜程、去哪兒、藝龍聯合體酒店業務間夜數保持45%左右增速，Priceline增速維持在25%，“攜去藝”將于2020年實現反超。到時候可能就是另一番景象。