本文來自微信公眾號： ToBeSaaS （ID：gh_66062ec0961b） ，作者：戴珂，頭圖來自：unsplash

一、SaaS的黃金十年

根據(jù)Gartner的預(yù)測，目前SaaS已經(jīng)占據(jù)了整個企業(yè)軟件市場的25%以上，并且以年復(fù)合增長率21%的增速發(fā)展。照此推算，至2030年，SaaS在企業(yè)軟件市場的份額，將擴(kuò)張至目前的2~3倍。

所以有理由做出預(yù)測，SaaS最終將取代傳統(tǒng)企業(yè)軟件，成為企服市場的主流。

業(yè)界一般認(rèn)為，以2010年前后為始，開啟了SaaS的第一個黃金十年 （2010~2020） ，SaaS十年間的爆發(fā)式發(fā)展超乎想象。

國內(nèi)情況雖有一定的滯后，但因國內(nèi)企服市場蘊(yùn)含更大的潛在紅利，所以也必將迎來自己的黃金十年。

不過現(xiàn)實(shí)情況是， 全球SaaS已經(jīng)進(jìn)入第二個黃金十年 （2020~2030） ，而國內(nèi)SaaS的黃金十年并沒有如期而至，反而是更多SaaS公司陷入越來越深的困境。

二、過度模仿：困在賽道里的獨(dú)角獸

我有一個項(xiàng)目需要融資，所以最近密集拜訪了幾家基金的合伙人。原以為他們會跟我討論業(yè)務(wù)有關(guān)的問題，沒想到他們最關(guān)心的卻是“賽道”問題。

這個問題還真不太好回答，因?yàn)槲覀兊捻?xiàng)目，目前還找不到對標(biāo)的海外SaaS賽道。

不過通過這件事，我似乎看清了國內(nèi)SaaS被困的一個主要原因，那就是 過度模仿 。也就是把海外市場參照系照搬到國內(nèi)，一個特別的標(biāo)志就是所謂的賽道。

國內(nèi)SaaS確實(shí)是隨著海外賽道火起來的，特別是SaaS的投資領(lǐng)域，這像極了當(dāng)年互聯(lián)網(wǎng)的.com。

不過迄今為止，國內(nèi)SaaS業(yè)務(wù)領(lǐng)域還沒有一個賽道，成功復(fù)制了對標(biāo)的海外賽道。反倒是在各個賽道上，都有燒錢無數(shù)的“獨(dú)角獸”被困其中。

所以就出現(xiàn)了“海外的獨(dú)角獸都在市場上，而國內(nèi)獨(dú)角獸都在賽道上”，這一奇怪的現(xiàn)象。

實(shí)際上，緊盯著海外賽道，以海外市場為參照系，都是過度模仿。這種方式無論是對創(chuàng)業(yè)者，還是投資人來說，都是一種“懶政”思維。

其實(shí)， 目前的賽道更像是一座迷宮。而國內(nèi)SaaS所能看到的，并不是一個完整的賽道，而只是這座迷宮的入口 。

我們只看到了那些走出迷宮的成功者，至于它們是如何走出來的，還有多少人沒走出來？對于迷宮的出口，我們一無所知。

一個新的商業(yè)模式，需要借鑒和參考成功路徑，以海外賽道作為參考 （而不是參照） 沒有問題。 而有問題的是，沒有把海外賽道的入口，與國內(nèi)的出口相對應(yīng)，甚至都不知道這個賽道搬到國內(nèi)，究竟有沒有出口。

那么，怎么判斷一個賽道在國內(nèi)有沒有出口呢？

這就必須驗(yàn)證國內(nèi)企業(yè)客戶，對所提供的SaaS服務(wù)是否存在確實(shí)的需求。而不是想當(dāng)然認(rèn)為，在海外有需求，國內(nèi)也一定有。

實(shí)際上， 海外SaaS的成功，很大程度上是對傳統(tǒng)企業(yè)軟件的“業(yè)務(wù)SaaS化替代” ，所以它們是自上而下的，從大企業(yè)開始的。

而國內(nèi)的大企業(yè)，很多連企業(yè)軟件都還沒有玩兒轉(zhuǎn)；要想系統(tǒng)化的SaaS替代，即使能夠成功，項(xiàng)目的效率也不能滿足SaaS的規(guī)模化要求。

這種情況下，我們自然會想到國內(nèi)占絕大多數(shù)的SMB （中小企業(yè)） 。遺憾的是， 對于復(fù)制的大多數(shù)海外賽道，在SMB市場根本就沒有出口。

因?yàn)樗鼈兗葲]有什么可替代的東西，也不需要什么軟件。

三、潛在紅利：下沉市場與細(xì)分服務(wù)

大企業(yè)做不了，SMB又不需要，那國內(nèi)SaaS的出路在哪里？

這件事上，我還是一如既往地堅(jiān)持兩個觀點(diǎn)： 下沉市場和細(xì)分服務(wù) 。

這兩件事需要放在一起考慮，就是放棄海外賽道復(fù)制的執(zhí)念。基于SMB的服務(wù)市場，用以終為始的方式，創(chuàng)造自己業(yè)務(wù)的賽道入口。

每次談到這個問題，都不可避免地引起爭議。比如：到底應(yīng)該先做大客戶，還是SMB？SMB對SaaS有需求嗎？SMB市場能出獨(dú)角獸嗎？

首先，從SMB切入，也是國內(nèi)SaaS的一個無奈的選擇。能做大客戶固然好，問題是創(chuàng)業(yè)公司大客戶服務(wù)經(jīng)驗(yàn)還欠缺；而復(fù)制過來的賽道，又很難替代和滲透到大企業(yè)現(xiàn)有IT體系中。所以只能采取從下至上的策略，從SMB市場獲得更多服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，然后再向上以細(xì)分業(yè)務(wù)方式滲透。

其次，目前爭議的焦點(diǎn)，是有很多人認(rèn)為，國內(nèi)SMB的信息化水平不高，對使用軟件有抵觸，所以SaaS做SMB更難。

但很少有人看到的是，大企業(yè)有自主服務(wù)能力，而SMB才是最需要外部服務(wù)的。 只是你不能直接復(fù)制海外賽道的服務(wù)給它們，而是找到SMB的細(xì)分業(yè)務(wù)和細(xì)分服務(wù)。

確實(shí)，SMB們并不需要什么軟件，它們也沒有多余的錢或資源去采購、維護(hù)和使用軟件。所以，向它們銷售軟件，還要它們持續(xù)地使用下去，是一件比難還難的一件事。

一家SaaS公司要有最基本的認(rèn)知：軟件是用來賣的 （sell） ，而服務(wù)是用來提供的 （offer） 。SMB們不需要軟件，并不說明他們也不需要服務(wù)。你要考慮的是，所提供服務(wù)的價值匹配度，以及服務(wù)價格等對它們敏感的問題。

全球來看，疫情確實(shí)讓大企業(yè)的業(yè)務(wù)增長放緩，相應(yīng)地影響SaaS行業(yè)的增速。但也有更多調(diào)查表明，對于SMB來說，對SaaS服務(wù)的需求不降反增。

這一方面是因?yàn)椋琒MB更需要依靠SaaS服務(wù)提升業(yè)務(wù)效率，降本增效，抵御經(jīng)濟(jì)下滑；另一方面，它們會放棄那些可有可無的東西，而只為當(dāng)下必需的服務(wù)買單。

最后，從SMB出發(fā)，能否成為獨(dú)角獸？這也許是一些投資人考慮的問題，而不是創(chuàng)業(yè)者當(dāng)下要考慮的事。

實(shí)際上， 一家SaaS企業(yè)未來能做到多大，跟其所服務(wù)的客戶規(guī)模大小沒有必然關(guān)系，而與這個業(yè)務(wù)的可復(fù)制性和可規(guī)模化程度有關(guān) 。例如，既有Veeva那樣依賴少數(shù)大企業(yè)成功的獨(dú)角獸；也有如Hubspot那樣，依賴眾多SMB起家的獨(dú)角獸。

以海外參照系的獨(dú)角獸為目標(biāo)的SaaS創(chuàng)業(yè)，通常走不了太遠(yuǎn)。原因前面已經(jīng)說了，就是賽道入口與出口沒有對應(yīng)關(guān)系。

而以本土化業(yè)務(wù)為起點(diǎn)的SaaS創(chuàng)業(yè)，可能更容易成功。其實(shí)從服務(wù)提供的角度，做一家SaaS公司，與開一家飯店的難易程度相比，差別沒有那么大。

收回到本節(jié)的主題，我們有一個結(jié)論： 國內(nèi)SaaS的潛在紅利，在于下沉的SMB細(xì)分服務(wù)領(lǐng)域。

我是這樣認(rèn)為的，也是按這個邏輯去做的。我們的項(xiàng)目還不能說是成功，但至少是比絕大多數(shù)SaaS創(chuàng)業(yè)要順利得多。

那為什么SMB的細(xì)分業(yè)務(wù)，沒有被大范圍開發(fā)出來？

也許是大部分創(chuàng)業(yè)者，都是SaaS+的創(chuàng)業(yè)模式，這種方式很難發(fā)現(xiàn)和利用好潛在紅利機(jī)會。

四、寫在最后

其實(shí)對SaaS創(chuàng)業(yè)真正有用的，是SaaS的商業(yè)模式和細(xì)分領(lǐng)域業(yè)務(wù)模式，而不是復(fù)制的賽道。

事實(shí)上，正是對所復(fù)制賽道的各種探索，耗費(fèi)了SaaS的黃金十年。

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