一個時代，似乎正在以一種決絕的方式落幕。

先是哈根達斯，這個曾經用“愛她，就帶她去”的口號定義了中國式浪漫與高端消費的冰淇淋品牌，傳出了要被母公司通用磨坊“擺上貨架”的消息。緊接著，將“第三空間”概念根植于中國白領心中的星巴克，在經歷了“中國業務賣身”傳聞后，不惜放下身段，用降價的手段，投身于中國咖啡市場的肉搏戰中。

一個想走，一個在搏命。

哈根達斯和星巴克，這兩個分屬不同賽道，卻同樣被視為“外資寵兒”和“中產標配”的品牌，如今殊途同歸，共同走到了在華發展的十字路口。

一、外資消費品迎來黃昏

6月中，一則“通用磨坊考慮出售哈根達斯中國門店業務”的消息傳出。盡管通用磨坊中國官方迅速以“不予置評”和“謠傳”來回應，但資本市場的風聲往往不是空穴來風。據稱，這場潛在的交易可能在2025年啟動，估值或達數億美元。

這筆賬不難算。

與其等待品牌價值在日益“內卷”的中國市場被不斷稀釋、最終“爛”在手里，不如趁著它尚在高位時，尋找一個合適的買家，實現價值最大化。這對于通用磨坊的股東而言，是再理性不過的商業決策。

那么，哈根達斯怎么了？簡單來說，它老了，也慢了。

在信息相對匱乏的年代，哈根達斯以高昂的價格和“進口”光環，構建了品牌護城河。但如今，這套“高舉高打”的敘事已經失靈。

一方面，是消費者的嬗變。新一代的年輕人不再迷信“洋品牌”，他們更看重質價比、更追求個性化和情緒價值。

另一方面，是來自四面八方的“圍剿”。鐘薛高 （即便已是昨日黃花） 曾用一片雪糕教育了市場；喜茶、奈雪等新茶飲巨頭，用它們的冰淇淋產品切入市場；更不用說無數新消費品牌。在這場混戰中，哈根達斯的產品創新和營銷手段，顯得遲緩而僵化。

所以，當聯合利華選擇將整個冰淇淋業務剝離并獨立上市，以更靈活的姿態參與全球競爭時，哈根達斯在中國的潛在出售，則更像是一次戰略收縮和“體面退場”。

它告訴市場：那個靠一個品牌光環就能“躺贏”的時代，確實結束了。

如果說哈根達斯的“賣身”傳聞代表著一種逃離的姿態，那么星巴克則是在用戰斗來尋求生路。

就在哈根達斯傳聞發酵的同一時間，星巴克掀起了降價風暴。據悉，數十款核心單品集體降價5元左右，這意味著星巴克的舒適價格帶，從穩固的30元以上，被拉入了“20+”的區間。

這是星巴克進入中國25年來的首次大規模、持續性降價。這一刀，砍向的不僅是價格，更是自己苦心經營多年的“高端”人設和“第三空間”的品牌溢價。

星巴克別無選擇。

瑞幸和庫迪用“9.9元”的刺刀，幾乎捅穿了整個中國咖啡市場的價格底線。當消費者已經習慣了用一杯奶茶的錢就能喝到一杯品質尚可的咖啡時，星巴克的高價就顯得愈發“刺眼”。

創始人霍華德·舒爾茨曾豪言，“未來3年在中國開到1萬家店”，但慘淡的財報數據給了他一記響亮的耳光：2023年第四季度，中國同店銷售額暴跌14%。

不降價，就是等死。

當然，星巴克比哈根達斯更“清醒”的一點在于，它深知中國市場的重要性，也愿意為此付出代價。霍華德和庫克一樣，是疫情后第一批重返中國的美國CEO。他明白，中國市場未來的想象力遠超美國。

所以，我們看到了一個矛盾而掙扎的星巴克：一邊，在北大論壇上描繪著萬店宏圖，強調著品牌價值；另一邊，卻又不得不放下身段，用最“原始”的價格戰來換取客流和市場份額。

二、背后的原因

哈根達斯與星巴克的崛起，是一場教科書級別的“價值營銷”。它們賣的從來不是食物本身，而是一張精心編織的、通往“精英生活”的入場券。

但現在，這張券，不值錢了。

這個曾經堅不可摧的價值光環，正被現實從兩個維度同時擊碎。

首先，價格的“屠刀”斬斷高溢價的壁壘。

在過去，經濟形勢向好時，價格可能是劃分圈層的壁壘。30多元一杯的星巴克和近60元客單價的哈根達斯，其昂貴本身就是一種對消費者的篩選。你付錢買的不只是產品，更是“我值得”的心理滿足和社交貨幣。

然而，中國本土的“野蠻人”們，用一種近乎粗暴的方式，將這個壁壘夷為平地。

在咖啡的血腥巷戰里，瑞幸和庫迪揮舞著“9.9元”的屠刀，刺向了星巴克柔軟的價格腹地。它們將咖啡從所謂的社交場景，拽回了“提神續命”的功能本質。當消費者發現，醒腦這件事并不需要付出高昂的“圈層門票”時，星巴克的高價就從“品質的象征”滑向了“虛榮的泡沫”。

同樣的，在冰淇淋的戰場上，哈根達斯則更為狼狽。蜜雪冰城用2元的甜筒和洗腦的神曲，構建了另一個維度的消費宇宙。而喜茶、奈雪們，用同樣20-30元的價格，端上了一份“奶茶+冰淇淋+社交空間”的全家桶。

相比之下，哈根達斯那份孤獨而昂貴的冰淇淋球，顯得如此不合時宜，甚至有些滑稽。

所以，當市場的價格認知被強行重塑，消費者心中那桿秤，也就徹底倒向了質價比。高溢價，這個曾經的護城河，如今成了淹死自己的沼澤。

其次，成功模式的反噬，使哈根達斯和星巴克陷入“巨象困境”。

如果說光環坍塌是外部環境的海嘯，那么哈根達斯與星巴克的內傷，則源于其引以為傲的成功模式。過去，標準化和高投入曾是核心競爭力，但在中國市場，這些優勢卻開始變成沉重的枷鎖。

在產品創新上，哈根達斯和星巴克表現出明顯的刻板和遲緩。

作為全球巨頭，標準化是它們的鐵律，但也成了它們在中國市場最沉重的枷鎖。為了維護全球一盤棋的戰略，任何一點小小的改動，都需要經過漫長而復雜的決策流程。

于是看到，哈根達斯的菜單仿佛被時間凍結了。當中國的對手們以“周”為單位進行口味、包裝、概念的迭代時，它還在慢悠悠地守護著那幾款經典的香草和巧克力。

而星巴克雖然努力追趕，但它的創新總帶著一種“優等生做作業”般的拘謹。偶爾推出的“時令特飲”，與本土品牌那種動輒聯名茅臺、聯名《貓和老鼠》的打法相比，想象力和引爆市場的能量，完全不在一個維度。

正是這種“大公司的穩健”，在瞬息萬變的中國市場，就顯得動作緩慢，逐步喪失市場。

更為致命的是，“重資產”模式成為發展的桎梏。哈根達斯與星巴克，都曾是線下空間的“美學大師”。它們不惜血本地在城市最繁華的地段，打造出一個個浪漫圣地和精神港灣。

這種重資產模式，在藍海時期是品牌壁壘，也是當時“殺敵”的利器。但在今天，卻成了壓垮駱駝的稻草。高昂的租金和人力，讓其在價格戰中毫無招架之力，只能眼睜睜看著利潤被侵蝕。

再加上直營模式，讓擴張速度緩慢，根本無法觸及廣闊的下沉市場。而那里，正是瑞幸、蜜雪冰城們通過輕快的加盟模式跑馬圈地的新大陸。

與此同時，對線下體驗的執念，使外資消費品牌在數字化轉型浪潮中顯得遲緩。競爭對手早已用小程序、直播帶貨和私域流量等數字化工具構建起新的消費觸點，而它們還在固守“咖啡館里的一下午”這種田園牧歌式的體驗。

說到底，它們都被自己一手締造的帝國所綁架。昔日的鎧甲，成了今日的囚籠。它們無法適應一個由效率、速度和性價比主導的新商業范式，被淘汰，也就成了必然。

三、出售猜想

出售，是終局嗎？這是否意味著外資品牌在中國市場的“敦刻爾克”大撤退？答案是否定的。

在商業世界的殘酷邏輯中，出售從來不是故事的終章，而是另一場更為激烈、精密博弈的序幕。對于哈根達斯與星巴克而言，將中國業務擺上貨架，而更像是一場戰略性交割。

把時鐘撥回到2017年。彼時，麥當勞將其在中國內地和香港的業務，以20.8億美元的總對價，出售給了由中信和凱雷資本組成的財團。

當時，輿論場一片嘩然，無數人將其解讀為“洋快餐”的沒落。但資本注入后，麥當勞中國迎來了逆轉。其成功經驗，或許也為哈根達斯和星巴克今日的中國命運提供了參照。

麥當勞中國的轉型，可以歸結為三步：

首先，全面下沉。新東家上任后的首要任務，擺脫了外資總部的層層審批，按下中國速度的快進鍵。門店數量從2017年的約2500家猛增至如今的近6000家，且一半以上的新店布局在三線及以下城市。

其次，深度本土化。新麥當勞果斷拋棄了“全球統一標準”的包袱。推出迎合中國人口味的“麥麥脆汁雞”，到與微信生態強綁定、打造高粘性的會員體系，其創新和本土化步伐大大加快。麥當勞中國開始主動融入本地消費生態。

最后，資本運作，效率為王。對于凱雷等PE機構而言，這不是一樁簡單的餐飲生意，而是一場高效資本運作。其核心目標，是通過“收購—改造—增值—退出”這一完整閉環，實現資本的高效增值與順利退出。

如今，哈根達斯與星巴克中國業務出售的傳聞甚囂塵上，是否會繼續上演“麥當勞中國劇本”還不得而知，但業內猜測無非是兩類買家接盤。

一類買家，自然是資本市場。如當年的凱雷，或如今的高瓴、紅杉等投資巨頭。這些機構看重的，是星巴克和哈根達斯依舊熠熠生輝的品牌價值，以及其臃腫、低效的運營體系所蘊藏的巨大改造空間。

他們的算盤極為清晰：用3至5年時間，通過精細化運營、加快本地化創新、優化資產結構，將品牌重塑后高溢價上市或轉手，賺取數十億甚至上百億的資本回報。

另一類買家，則是本土產業的“整合者”。如百勝中國、華潤集團等。這些企業擁有強大的本地供應鏈、渠道網絡和運營管理能力。收購一個成熟的高端品牌，不僅能迅速補齊自身的品牌矩陣，還能實現渠道、供應鏈等多維度的協同效應。

其實，在商業的冷酷仙境里，出售從來不是悲劇。這，是一種選擇。是一種為了生存，而必須付出的代價。

而無論星巴克和哈根達斯的中國故事將由誰續寫，這場傳聞都標志著一個時代的轉折。對于外資品牌而言，“洋光環”不再是通行證，深度本土化和模式創新是生存下去的唯一路徑。

本文來自微信公眾號： 靈獸 ，作者：十里