5月25日晚，雷軍獨自完成了小米史上第一場純直播：發布小米首款無人機。

雷軍在直播中表示：“手機直播這一偉大的時代來臨了。這種方式以全新的互動形式，動員企業家也來玩一玩?！睆倪@個意義上來講，雷軍似乎是想把自己打造成Facebook的扎克伯格。他提到，Facebook在上個月的開發者大會上提出了為開發者打造一個直播平臺的想法。扎克伯格當時表示，視頻直播將是互聯網社交未來的一大趨勢。

雷軍也毫不掩飾自己成為“網紅”的想法，雷軍表示：“扎克伯格說，直播是激動人心的時刻，其實我也是這么認為的，我自己就想成為網紅?！?/p>

不過，這場聲勢浩大的直播背后，“網紅”雷軍和他的小米可能正面臨著更加重大的壓力。

　　 小米的時代結束了嗎

市場研究公司Gartner發布了2016年第一季度全球智能手機的市場數據，小米一季度銷量1504.8萬部，市場占有率為4.3%，而將其擠至第五的正是幾乎從未被小米列為對手的OPPO。

在5月23日的文章《小米的時代結束了，壞在不夠偏執》中，價值線的尹生認為，“用戶從發燒友群體向大眾群體切換時,過于依賴價格一種競爭維度,忽視了品質和個性化維度”、“沒能及時在產業鏈布局和提高產業鏈影響力方面有所作為”、“不夠偏執，未能將‘硬件免費+應用服務收費’的模式做到極致”這三大原因導致了小米時代的結束。

然而小米時代真的結束了嗎?

手機中國聯盟秘書長王艷輝在接受《第一財經日報》記者采訪時表示：小米目前的增長已經進入穩態，是較為正常的現象，無需過度解讀。

王艷輝認為小米前幾年的爆發式增長得益于電商市場的迅猛增長，然而從去年開始電商市場增速下滑，逐漸趨于穩態，整個電商在手機銷售領域占到20%至25%左右，略慢于此前預期的30%、40%的增速。

當公司處于轉型的時期，必然會引起很多連鎖反應，保持穩態也是正常現象。因此尋找新的利潤創新點才能保證小米持續發展，如果找不到則會在一段時間內比較被動。王艷輝向《第一財經日報》記者表示。

　　 如何破除藩籬

小米目前的處境，和諾基亞、三星、蘋果已經或正在遭受的挑戰類似，都是作為一家硬件工具提供商發展達到特定階段后的必然后果，尹生表示，那些暫時獲得市場份額的挑戰者如果無法從根本上跳出盛極而衰的周期律，遲早也會遇到問題。

在這樣的環境下，到底是山重水復疑無路，還是柳暗花明又一村，雷軍和他的小米有自己的想法。

“從去年開始能夠看出小米在兩個大方向的戰略，其一是要走向海外，其二要布局線下市場。這兩個方面在戰略上是沒有錯誤的，但是實際操作的過程中是比較困難的。因為在海外，比如說印度，電商市場沒有那么發達，在歐洲的電商市場剛剛開始起步，甚至看不到大爆發的那種跡象，而小米的整個公司的文化在經營電商市場會更有優勢，建立海外的線下市場會面臨跟國內一樣的問題，小米的線上優勢在海外市場或者線下市場很難得以凸顯?！蓖跗G輝向《第一財經日報》記者表示。

“跟隨產業生命周期變化，適時做出戰略調整;從純產品模式到運營模式，需要在性能和體驗上實現超越;廣告收入資本化，利用工具對用戶的影響還很大時，將那些重要的廣告機會用于培養自己的潛力業務;適時鎖定資本影響力，提前進行布局，利用資本影響力來填平和夯實現在與未來預期之間的鴻溝?！币蛐∶滋岢隽怂狞c突圍建議。

他認為，一項顛覆式創新在開始時，表面看起來并不會對既有的產品和業務構成威脅，因為它的功能不如既有者那么強大和完善，體驗也很粗糙，但由于往往更便宜，因此用戶迅速增加，在大數據應用就是未來的時代，用戶的增加往往意味著為數據應用能力的快速積累和提升提供了條件，這些會反哺到性能和體驗上，最終在既有產品和業務最拿手的領域也超越它們。

而這，對于小米，既是挑戰也是機遇。

　　 是“凡客”還是“無印良品”

“無印良品”是不少小米高管口中推崇的品牌。

用雷軍的話說，“我覺得小米就是做的優衣庫、無印良品和宜家的事，我們整個目標就是把東西做得又好又便宜?！?/p>

小米聯合創始人黎萬強周末常常去逛無印良品和優衣庫，因為小米未來想成為一家“在消費者心中有品質，但價格又相對合理的互聯網產品公司”。他直言，小米要做的就是電子消費品領域的“無印良品”。

在產品上，小米插線板、小米手環、小米體重秤、小蟻智能攝像機、Yeelight床頭燈、小米空氣凈化器，米家IH電飯煲、小米凈水器……小米正在像無印良品一樣不斷豐富自己的產品線。

小米和無印良品看上去有不少相似之處。比如，在定位上，小米和無印良品都希望把“低價”和“高質量”這兩個看似矛盾的概念結合起來，給用戶提供最具高性價比的產品，前者主要通過電商渠道來實現的，后者是通過自有品牌，大規模化品類加上持續提升零售效率的精細化管控實現的。而前者希望不靠手機，靠移動互聯網服務賺錢，后者則是靠提升營運效率控制成本，從而提高盈利水平。

值得一提的是，在小米之前，另一個同樣希望復制“無印良品”路線的互聯網創業公司，是凡客。

凡客曾以29元T恤、59元帆布鞋為代表的性價比產品迅速崛起。“大躍進”的背后，凡客堆積了高達10億的庫存，伴隨著生產線壓力、資金鏈緊繃、巨額庫存積壓這“三座大山”，給了凡客當頭一棒。

反觀小米，它正在借助爆款“小米手機”走上大力擴充周邊品類的路線。這一似乎能看到“凡客影子”的路線并不能直言對錯，但無疑需要把握節奏。

圍繞認同其愿景的客戶開發出滿足其不同需求的多樣化產品。它的商品開發人員和買手擅長根據對顧客的感受來設計產品以及與制造商一起進行生產流程的優化，30多年來，無印良品的這個商業模式沒有發生過根本的改變。

而這一商業模式必須得到經營三要素的有效支撐，實現市場、商品、渠道的匹配才能實現最佳的顧客體驗。

透過無印良品，或許小米未來可以考慮花更多耐心，去做一家像無印良品那樣“設計+制造+營銷”的公司。