對話大搜車姚軍紅：多數(shù)人追求業(yè)務(wù)結(jié)果，我要建一個可持續(xù)的組織

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我是創(chuàng)始人李巖：很抱歉！給自己產(chǎn)品做個廣告，點擊進來看看。

題圖：大搜車創(chuàng)始人兼CEO 姚軍紅，圖片來源@視覺中國

大搜車的成長歷程告訴我們一個顯而易見的道理——掌握了數(shù)據(jù)層才能夠重構(gòu)交易層，這也是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的底層邏輯，但這個過程的實現(xiàn)并非是設(shè)計得出的，用姚軍紅的話來說是不斷摸底、爬高的結(jié)果。

從二手車零售商發(fā)展為連接車商的B2B平臺再到SaaS，在完成資產(chǎn)數(shù)字化的基礎(chǔ)上，大搜車通過創(chuàng)新的產(chǎn)品設(shè)計重新連接產(chǎn)業(yè)各方，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的重構(gòu)。走出這條路背后的原因是什么，姚軍紅如何不斷迭代自己的思考，如何從資產(chǎn)配置的角度理解汽車產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)？捕手志近期與大搜車CEO姚軍紅進行了一場深度對話，希望你能從中受到啟發(fā)。

文捕手志（ID：ibushouzhi），作者/李曌

一、加速人貨匹配

李曌：大搜車從一個二手車零售商進化為一個產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司，我很好奇整個過程是怎樣的，咱們先從你為何選擇做二手車零售開始聊起吧。

姚軍紅：好的。我們研究了全球汽車租賃公司的報表，發(fā)現(xiàn)這個生意的本質(zhì)是兩張表，一張叫人力資源配置表，一張叫資產(chǎn)配置表，真正競爭差異都在資產(chǎn)配置表上。全球體量相當?shù)钠囎赓U公司，人力資源配置表的差距都不會太大，3%-5%左右，但資產(chǎn)配置表的差距卻可以很大，比如我們當年算出Enterprise的折舊占收入比不到20%，Hertz卻接近30%，相差可以在10%以上。

我們再進一步看Enterprise，它在美洲、歐洲基本上沒有競爭對手，但在巴西有一家當?shù)毓綥ocaliza卻可以和它抗衡。研究Localiza發(fā)現(xiàn)，它的前身是一家二手車零售商，后來開始做租車。這兩個業(yè)務(wù)的報表顯示，租賃公司把一輛二手車賣掉，折舊是5個點，但二手車零售的平均成本是8個點，中間有3個點的差。

買車都不難，但是買了這么多車怎么賣出去卻是一個非常有技術(shù)含量的活，要想做好汽車租賃，更底層的是要賣好二手車，這是為什么我在神州租車還沒上市的時候就決定離開，自己去做二手車零售。

2012年12月份我們找好了兩萬平的場地做二手車零售店，2013年4月中旬試營業(yè)，6月份正式營業(yè)，店里有三百輛車我們賣掉了兩百多輛，每輛車抽傭4%，12月份基本上單店持平。后來我們拿下現(xiàn)在（杭州）的辦公室，準備開第二個店。

李曌：那為什么沒有繼續(xù)往二手車零售連鎖這個方向發(fā)展？

姚軍紅：我喜歡用飽和測試法，任何一件事都有最重要的節(jié)點，這個節(jié)點是決定這件事情成敗的核心，這個節(jié)點堆人堆錢都要達到，但如果這個節(jié)點出了問題，那就說明這件事不對。

最早的時候我定義的節(jié)點是搞定消費者的能力，假設(shè)供應(yīng)鏈不是問題，那我們能不能形成一個讓消費者信任的品牌，我們當時所有的動作都是圍繞這點展開的。最后結(jié)論是可以的，我們銷量和口碑都好，一個月進店轉(zhuǎn)化率最高峰時達到23%，一般汽車零售店不到10%。

但是衍生出來兩個問題是我沒想到的。第一個問題，二手車是一個貨為王的體系，當市場還處于賣方市場時，孵化零售連鎖是不現(xiàn)實的。整個賣場500個車位從來沒有滿過，車的質(zhì)量也不那么完美，品質(zhì)好些的車，二手車商會選擇留著養(yǎng)客戶。

第二個問題，當時的商業(yè)模式是逆人性的。我們當時的零售店開在地庫，夏天就搞啤酒節(jié)吃大排檔，我觀察到員工對面坐的人大多數(shù)是車商。為什么車商要請我的員工吃飯？是希望能夠讓員工在檢測車輛的時候手松一些，這樣一些事故車就可以放進來，因為我們在客戶那里有口碑和品牌，意味著客戶相信我們，我們更有可能把事故車也賣出去。員工一個工作失誤不算什么，員工這么做的成本很低，但一輛車是否是事故車價格差很多。

所有的商業(yè)模式都不能逆人性，人性的善和惡都可以有，但是你不能讓人心善的一面做惡事，抑制人性惡的一面去做善事。

李曌：那現(xiàn)在市場是否進入到了買方市場，如何判斷？

姚軍紅：賣方市場和買方市場是靠時間積累的，我后來專門研究了日本和美國市場的發(fā)展史，是有規(guī)律的：新車市場先起來，二手車市場起來，拍賣市場起來，最后才是零售連鎖慢慢起來。

今天已經(jīng)進入了買方市場。如果這個車還在賣方市場，拍賣不一定經(jīng)濟，好車都要通過各種各樣的方法利益交換掉，但進入拍賣市場就說明貨太多，沒人要了，需要拍賣。并且拍賣市場價格也是逐步上升的，低端車先進入市場，我們收購車易拍時，拍賣均價在4.5萬，現(xiàn)在均價已經(jīng)在5.5萬了。

李曌：這個規(guī)律是后來總結(jié)的，還是當時就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了？

姚軍紅：是做了零售后發(fā)現(xiàn)的，那時候我還沒辦法用理論解決問題，只是直覺不對不能做。但做門店零售讓我們得到了寶貴的經(jīng)驗：原來很多人講零售的核心是坪效與人效，但實際上我們發(fā)現(xiàn)坪效、人效背后是人貨匹配，最優(yōu)秀的零售商是找來一百個人和一百件貨正好都匹配上，這背后是數(shù)字匹配的能力。電商之所以能替代線下模式也是因為匹配成功率很高，你絕大多數(shù)的需求上淘寶都能被滿足。

所以零售商有兩個痛點，要么是顧客來了沒貨，要么就是貨來了沒顧客，而實際上在中國幾乎連標品的大盒子零售公司都很難解決這個問題，更不用說二手車零售了。所以，我后面就想既然自己解決不了，其他很多零售商也有這個痛點，哪怕你今天能賺錢，明天也依然可能不賺錢，那我干脆就去做匹配打通所有零售商的平臺，這樣也能幫助大家。

李曌：我們想到做匹配，第一反應(yīng)就是做一個交易平臺。

姚軍紅：是，但我們不TO C，我們做了一個B2B交易平臺叫「車牛」。過去沒人為車商和車商之間的連接做服務(wù)，大家不愿意共享客戶，但可以互相賣貨。所以我們開始搞了一個APP，把所有車商都放在這個APP里變成一個交易市場。

李曌：從線下到線上邏輯上是通的，但需要的能力是完全不同的。

姚軍紅：對的，我也沒和團隊說要做新業(yè)務(wù)，像這種公司的宏觀戰(zhàn)略問題是沒法討論的，你自己要能琢磨清楚。所以我就和團隊講開零售店，搞車商、拿貨源很難，為了解決難題我們要去搞一個小項目，得把車商先圈起來，未來我們?nèi)ジ鱾€城市開店，車商群體就會很豐富，團隊也覺得很有道理。后來我就在一個小區(qū)里租了兩室一廳，找了5個人搞開發(fā)，我經(jīng)常給他們拎飯拎水果，然后給他們講產(chǎn)品，他們想辦法實現(xiàn)出來。

李曌：但為什么做了一段時間又考慮要做SaaS？

姚軍紅：「車牛」研發(fā)大概做了4個多月，在2014年5月正式上線，日活等數(shù)據(jù)都在漲，一路高歌，后來一些資本還來找我談。但9月份我發(fā)現(xiàn)平臺里的商品越來越不準了，比如上面的車源是自主發(fā)布，就會出現(xiàn)賣家賣了也不下架的情況，因為對賣家來說掛著就多一個商業(yè)機會。我們還試了其他方法，比如獎勵同行間舉報，但大家都習以為常，沒人舉報。

到最后我們發(fā)現(xiàn)，車商會騙客戶、騙同行，唯獨不可能騙自己。所以我就和團隊說要做新業(yè)務(wù)，把我們自己門店的這套系統(tǒng)平臺化，免費送給全國車商用，成為他們的一部分，這樣他們就騙不了我了，不過那時也不知道這叫SaaS。

李曌：上次采訪曾鳴教授，他說做SaaS有階段性的價值，但最后會被產(chǎn)業(yè)里像你們這樣的S2B2C公司干掉，因為你們作為底層的數(shù)據(jù)商，在整個商業(yè)鏈條里提供價值，可以做到免費。

姚軍紅：我做SaaS是為了搭建數(shù)字層做好交易，而不是單純做SaaS。SaaS公司只是資產(chǎn)管理公司，幫你管好資產(chǎn)但是不分配，但我們既幫你管理資產(chǎn)，還幫你分配。一旦我們跑出來，SaaS公司只做資產(chǎn)管理的價值就變小了、可被替代。

我們是一家多環(huán)節(jié)公司，在產(chǎn)業(yè)里一些效率不高的環(huán)節(jié)，都有不同程度的介入，試圖用基于數(shù)字的方式去提升效率。多環(huán)節(jié)公司意味著我們可以在A上面不掙錢，但在B上掙錢，或者A、B上都不掙錢，在C上面掙錢。我們很早就和投資者們坦誠，只要創(chuàng)造的價值是夠的，就一定會找到地方賺錢。

二、配置閑置資產(chǎn)

李曌：聽起來像是要做汽車行業(yè)的數(shù)字基建。汽車產(chǎn)業(yè)鏈條又重又長，回顧過去二十年行業(yè)投資累計也得有百億美金以上，但大家都只是集中在一兩個環(huán)節(jié)上下功夫，你們一開始也是從二手車零售出發(fā)的。

姚軍紅：我們不是思考做成多環(huán)節(jié)公司然后設(shè)計出來的。今年是我創(chuàng)業(yè)的第24年，我自己做過兩個維度的總結(jié)：第一個維度是創(chuàng)業(yè)初心，從利益驅(qū)動到需求驅(qū)動最后到價值驅(qū)動，所有的生意都能算出來，你創(chuàng)造的價值是什么，消耗的是什么，我只去做那些有價值余額的事。

第二個維度是必然性和偶然性，創(chuàng)業(yè)是兩者的結(jié)合，我能做的就是加強必然性，找到偶然性，那這個過程經(jīng)歷三個階段，從找感覺到憑直覺最后到理論化，只有把那些直覺真正沉淀成判斷的依據(jù)，才能讓自己盡量少犯錯。

我?guī)啄昵皡⒓右粋€活動說創(chuàng)業(yè)是天地之間找一條生路，無非就是在尋找一種確定性。我們要在每一個行業(yè)里面找到最底層、最核心的東西，你比別人越底層，你就擁有迭代標新的機會。

李曌：晨興資本的程宇說你喜歡一探到底，如果已經(jīng)是最底層了，就沒有人可以顛覆你。但外界更多人認為你們是在不斷轉(zhuǎn)型，從零售商到B2B再到SaaS，后來做彈個車、家選。

姚軍紅：對我來說沒有轉(zhuǎn)型這個概念，你進入一個行業(yè)終歸要分析鉆底、探底、爬高，我不算聰明人，不是一進來就摸到了底，探底這個過程是必須的。

每個行業(yè)都是一棟樓，你只有先探底把底座找到，你才可能摸清楚這層樓有多高。如果我只是二樓的租戶，二樓的業(yè)主有可能把我轟走，即使我成為二樓業(yè)主，一樓也可能塌方，唯一讓我有安全感的就是成為地基，一旦成為地基，我就可以對整個樓層進行重構(gòu)。

李曌：摸底、爬高，聽起來簡單，但不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題并內(nèi)化這個過程需要很強的自我認知能力，畢竟很多時候你也不知道這是不是底，你是怎么做到的？

姚軍紅：我喜歡琢磨，找到一個問題就開始深挖，只有消化掉了才會尋找新問題，而且我對自己的要求是，答案一定要轉(zhuǎn)換成我的語言理解才行。可能正是這種特質(zhì)讓我可以在一個方向上可以挖得很深。我有問題也不問別人，因為我覺得問出來的答案都不是我的。像曾鳴教授就很奇怪我從不問他問題，我喜歡自己消化，有的問題一想就是4、5年。

李曌：什么問題能讓你想這么久？

姚軍紅：比如什么是互聯(lián)網(wǎng)，我從2013年就在想，也看了很多人講，但覺得講的都不是內(nèi)在的。為了想明白這個問題，我看資料也不斷和人交流碰撞，最后發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)本質(zhì)上是一種連接，我們從親屬網(wǎng)絡(luò)連接、區(qū)域網(wǎng)絡(luò)連接到跨區(qū)域企業(yè)網(wǎng)絡(luò)連接，再到互聯(lián)網(wǎng)虛擬世界數(shù)字連接，每一種連接結(jié)合不同的協(xié)議，產(chǎn)生不同的效果。

后來受湖畔（大學）老師的啟發(fā)——商業(yè)核心也是通過各種網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)的，我自己理解商業(yè)的本質(zhì)是通過連接和協(xié)議實現(xiàn)資產(chǎn)交換，連接和協(xié)議是解構(gòu)資產(chǎn)交換的兩個步驟，什么值得連接，用什么協(xié)議能實現(xiàn)低能耗高交換，這是每個公司都需要做出的選擇。

比如選擇做C2C，賣家有一輛車要賣，正好有一個買家需要它，這個是值得連接的資產(chǎn)，但是它的協(xié)議很復雜，導致產(chǎn)生的能耗無法覆蓋兩端資產(chǎn)交換產(chǎn)生的價值創(chuàng)造。

也有選擇同樣的連接和不同的協(xié)議，比如說車易拍和優(yōu)信拍，都是做B2B拍賣，但前者選擇的協(xié)議是在線拍賣，后者選擇的是線下拍賣，兩個不同協(xié)議產(chǎn)生的能耗和轉(zhuǎn)化率不一樣。最終發(fā)現(xiàn)，企業(yè)核心競爭力在于通過連接和協(xié)議，掌握多少資產(chǎn)配置權(quán)。

唱吧陳華在一次內(nèi)部交流時說了一句很經(jīng)典的話，大概意思是做社區(qū)的核心是讓用戶在你的平臺帳號上留下資產(chǎn)，一旦留下資產(chǎn)，我們就擁有了這個資產(chǎn)的配置權(quán)。比如，騰訊厲害在于它掌握了社交網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)配置權(quán)，淘寶和天貓厲害在于掌握了網(wǎng)上購物資產(chǎn)配置權(quán)，格力厲害在于掌握了空調(diào)產(chǎn)品的配置權(quán)，但我對所有產(chǎn)品見長的公司都不看好，因為產(chǎn)品領(lǐng)先是暫時的。

李曌：那大搜車掌握的是什么資產(chǎn)？

姚軍紅：汽車流通最重要的有兩個資產(chǎn)，一個是客戶資產(chǎn)，另一個是商品資產(chǎn)，但商品資產(chǎn)在工廠，我早期不會碰它，也無法采集它的數(shù)據(jù)，那我就去采集客戶資產(chǎn)。客戶資產(chǎn)在零售店手上，全國有接近二十萬家零售店，到處都是客戶資產(chǎn)，那我先鋪軟件將所有零售店都數(shù)字化起來，核心是想擁有他們閑置資產(chǎn)的配置權(quán)。

李曌：如何理解閑置資產(chǎn)？

姚軍紅：浪費的資產(chǎn)或沒被很好匹配的資產(chǎn)，這樣我不會與汽車經(jīng)銷商起沖突，他們也很樂意讓我?guī)兔μ幚黹e置資產(chǎn)。汽車經(jīng)銷商閑置了客戶、商品、交易，還有交易發(fā)生時要配什么樣的銀行與保險等，這些都是我們要去連接與服務(wù)的，我通過三步來做。

先用軟件數(shù)字化零售店的各種閑置資產(chǎn)，建立數(shù)字資產(chǎn)間的連接，這一步我們定義成數(shù)字化；第二步叫協(xié)作化，也就是搭建協(xié)議，讓資產(chǎn)之間協(xié)作起來，比如你店里浪費一個客戶，這個客戶如果需要新車，那我就建立一個社區(qū)店和廠商做連接和協(xié)議，（通過彈個車）實現(xiàn)先租后買。

原來4S店是賣產(chǎn)權(quán)的，那我?guī)湍阗u使用權(quán)，一年后才獲得產(chǎn)權(quán)，通過錯開協(xié)議這樣就規(guī)避與4S店這類經(jīng)銷商直接競爭。通過這兩步我們創(chuàng)造了新的連接和協(xié)議，也就產(chǎn)生了新的供應(yīng)鏈。

第三步是智能化，這當中還分為三個階段，首先智能匹配是最簡單的；第二個我稱之為智能應(yīng)答；第三就是智能分析。智能應(yīng)答，比如像4S店有很多細分場景，其實都可以由機器人來替代，比如活動邀約、線索清洗及喚醒，當和客戶的交流越多，廠商就可以更好地迭代產(chǎn)品，真正實現(xiàn)產(chǎn)品驅(qū)動到客戶驅(qū)動的C2B智能制造。

三、重構(gòu)產(chǎn)業(yè)鏈

李曌：你提到產(chǎn)生新的供應(yīng)鏈，可否展開講講產(chǎn)生新的二手車供應(yīng)鏈？

姚軍紅：二手車供應(yīng)鏈就兩塊，一是作為零售店來講車源從哪里來，二是車源來了怎么賣得更好。

我們用資產(chǎn)眼光去看，用廣告建立一個資產(chǎn)池還是用連接零售店建立一個資產(chǎn)池？打廣告產(chǎn)生客戶資產(chǎn)的成本太高，而且采集資產(chǎn)很慢，而汽車零售店具備了二手車收購流量最好的資產(chǎn)池，因為你賣掉的二手車都會出現(xiàn)在零售店，但是零售店資產(chǎn)處理效率很差，所以資產(chǎn)池在閑置，那我通過和零售店建立連接與協(xié)議就產(chǎn)生了新的供應(yīng)鏈，原來產(chǎn)業(yè)的這個鏈條是不存在的。

李曌：融資租賃在產(chǎn)業(yè)里也是新事物，美國汽車融資租賃和汽車金融服務(wù)客群重合度有70%-80%，信用很好，目前中國汽車融資租賃市場定位的客群是怎樣的？

姚軍紅：目前中國兩個業(yè)務(wù)的用戶重疊度還不到20%。美國市場發(fā)展到現(xiàn)在，是有一個過程的，Leasing剛出來的時候，是比較差的人群，后來越來越多使用融資租賃的用戶和貸款用戶重疊，優(yōu)質(zhì)客戶越來越多。在美國資金成本本身比較低，廠商參與把定價定得很低，就變得更劃算，這之后有些人就不買車而完全用Leasing的方式，一輛車我租你36期、48期后還給你，然后再租一輛。

而中國資金成本很高，銀行資金要接受融資租賃這種新形式，是慢慢往下調(diào)的。理論上你能貸款買車不是我們的客群，因為總價一定是銀行給你直接放貸款更便宜，廠商還給你補貼、貼息。我們服務(wù)的客群是銀行無法識別或者對于現(xiàn)金流有高要求的人群，比如白戶，這里面有大部分是年輕人，因為沒有貸過款沒有信用數(shù)據(jù)，所以到銀行是貸不了款的。但你能說他們信用不好嗎？

再比如一些小業(yè)主，本身對于現(xiàn)金流的支出和敏感，愿意去付一些利率讓現(xiàn)金流得以改善。有嚴重不良信用記錄、銀行征信通不過的，我們也不要。

李曌：去年彈個車也因為融資租賃先租后買的模式，出現(xiàn)了一些爭議，在你看來這背后的原因是什么？

姚軍紅：我曾公開說過這背后是惡性競爭導致的，也有一方面源于客戶的認知問題。因為是新興事物，我們一開始推廣這個業(yè)務(wù)，打出去的口號是「先用一年，一年后付尾款購車」，我也琢磨過是用「租」還是「用」，但顧及到大家可能會混淆「融資租賃」和「經(jīng)營性租賃」，一些客戶會覺得對人說「租」沒面子，最終還是決定用「用」。為了讓消費者更好地理解融資租賃，我們的口號已經(jīng)改為「先租后買，1成首付彈個車」。

另外，我們一直沒有回避關(guān)于租賃的問題，并且很注重規(guī)范性，比如打開彈個車APP就將模式詳細說明，首付租金、月付租金等到底怎么回事，審批、過戶等也寫得很詳細。同樣你打開友商網(wǎng)頁，隨便點進一輛車，沒有提租車。我也和團隊講，我愿意教育市場，而他們壓根不說。

其實大部分客戶都很理解，我們已經(jīng)服務(wù)了快40萬用戶了，真正有糾紛的很少，有糾紛基本上都是由客戶逾期帶來的，這當中難免會有幾個釘子戶。

李曌：那賣得好那部分如何連接呢？

姚軍紅：我們通過「家選」這個平臺來做，家選是我當年做「車牛」的夢想，只有掌握了數(shù)據(jù)的今天才得以實現(xiàn)。除了客戶是家里人，全行業(yè)都是家人，我們?yōu)榧胰诉x擇最好的，所以叫家選。

家選核心是做一個二手車生產(chǎn)廠，精選全國五萬個車商中的5%，這小部分車商和大搜車之間是百分百的信任基礎(chǔ)，為這個行業(yè)生產(chǎn)標準庫，共享庫存不需要太大的容量，十萬臺足矣，每一個小店外加一個十萬輛庫存，如虎添翼。

我們?nèi)绾芜_成信任呢？繳納保證金，五人成組，實行保甲連坐制度，消費者可以拿免費檢測券，當?shù)谝粋€車商賣貨給第二個車商，第二個車商賣給客戶時，他也幫你把關(guān)，因為一旦客戶檢查出問題，這個鏈條上的所有人都要承擔責任，而所有這些資產(chǎn)都在系統(tǒng)中可追蹤可查詢。

李曌：如果我們把家選也看成連接和協(xié)議來實現(xiàn)資產(chǎn)交換，這符合你說的低能耗、高轉(zhuǎn)化的協(xié)議？

姚軍紅：是的，任何協(xié)議都要考慮能耗與轉(zhuǎn)換。拿家選來說，一旦行業(yè)形成一個標準庫，所有行業(yè)從業(yè)者效率全部提升，因為中間成本最低，我只是把A地區(qū)的車商庫存共享給B地區(qū)的車商庫存，他們之間結(jié)算就可以，這樣就可以顛覆掉現(xiàn)在行業(yè)里的全國購。

李曌：你們的收費模式是向車商收1%的服務(wù)費，除了提高二手車的轉(zhuǎn)化率，降低庫存時間外，還帶來了什么價值？

姚軍紅：價格本身是浮動的，二手車不同的定價機制會帶來不同的價格，一種是定好價，放在店里客戶出價，買賣雙方談妥一個價格；一種是放在平臺，價格根據(jù)顧客的瀏覽量進行智能調(diào)整，當你的商品達到一定瀏覽量，就會變成行業(yè)共享，一旦行業(yè)共享，所有客戶都會看得到，而且我們還會讓那些賣新車的零售商賣二手車。

更好的發(fā)現(xiàn)機制會讓車在更短的時間賣出更好的價格，更短的時間和更好的價格都是價值創(chuàng)造，因為我輕，我收一個點就好了，要保障生態(tài)的良性，我收得太多，他們的價值創(chuàng)造就會變低，客戶享受的優(yōu)惠也會變少。

四、成為最大價值網(wǎng)絡(luò)

李曌：理查德·費曼的自傳里有篇《我為什么做科學家》的文章，講他爸爸在小時候如何去培養(yǎng)他，其中一個核心點就是聯(lián)想轉(zhuǎn)換。你的好琢磨和內(nèi)化能力，是否和小時候成長環(huán)境有關(guān)？

姚軍紅：和我的成長環(huán)境關(guān)系并不大，我是典型的實用派，有很多東西我不學，比如品紅酒、打高爾夫等，但我要琢磨的東西就肯定要很用力去思考，久而久之就變成了思維習慣。

李曌：能否舉個例子？

姚軍紅：有次內(nèi)部交流會，晨興資本劉芹分享了一個經(jīng)歷：他的女兒問他，如何才能成為一個名人？他的解釋是幫助一個人，你在那個人那里很有名，你幫助十個人，在十個人那里很有名，你幫助很多人，你在很多人那里很有名。不要太自我，要多考慮他人，成人達己。

我覺得邏輯很好，但是不好用，我?guī)椭蝗f個人，自己先垮了怎么辦？我琢磨了兩三個月，結(jié)合自己的做法得出一個結(jié)論——出名更好的不是幫助，是影響。影響力有三個層次：「我用我的故事告訴你我的觀點」、「我用你的故事告訴你我的觀點」、「我用他們的故事告訴他們我的觀點」。「我用我的故事告訴你我的觀點」，你不理解對方是怎么想的，經(jīng)常會失敗。

我給你舉個「我用你的故事告訴你我的觀點」的例子，2013年整個下半年北京地鐵里有1/3都是大搜車的廣告，我們是二手車行業(yè)第一家規(guī)模化投廣告的公司。

但實際上我們剛創(chuàng)業(yè)，沒有太多錢，我怎么做到的呢？我和廣告公司的兄弟打賭，我連投6個月的地鐵廣告，但我沒錢只能付印刷費，為了確保印刷費是真實的，我直接付給印刷廠，如果賭贏了就付媒體費，賭輸了也就是我沒有融到錢，他就什么都沒有。他的故事是空刊，故事里的我是個還不錯的人，他愿意一賭。

「我用他們的故事告訴他們我的觀點」，有很多例子，最典型的例子就是打土豪分田地，這也是媒體常用的方式，比如奔馳女坐在奔馳上哭。你理解了人性和商業(yè)，很多事情就變得簡單，現(xiàn)在我們這個理論用來做銷售培訓，叫做影響力三步走。

李曌：正如美團王興所說，多數(shù)人為了逃避真正的思考愿意做任何事情，你屬于少數(shù)人那一類？

姚軍紅：我覺得優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者看到坑要敢于跳進去再努力爬出來，所以如果我知道哪里有坑，那我一定要把那個坑填滿才行。有些東西可能是如今大搜車沒有做的，未來也不見得會做的，但我希望能把這當中的坑想明白，這樣我的戰(zhàn)略選擇極其開闊，往哪個方向都能走。

我希望將公司打造成一個戰(zhàn)略領(lǐng)先的公司，想得遠、做得深，然后跑得還比別人輕松，不愿我的員工太辛苦。

我現(xiàn)在的爽點之一就來自，發(fā)現(xiàn)一個坑或者別人指出了自己邏輯的缺口，這樣我就有機會畫一個更大的圈包含原有的。如果我好不容易發(fā)現(xiàn)了一個坑，不趕緊填就是我認知結(jié)構(gòu)有問題。

李曌：有沒有想過自己的敵人會是誰？

姚軍紅：為了讓業(yè)務(wù)團隊有一些方向感，我們會假設(shè)有一些業(yè)務(wù)競爭對手，但從整體來看，因為我將自己定位為行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，是可以和所有人合作的。我理解商業(yè)模式是有價值觀的，如果我是市場上唯一的，那我一定會找一個最大價值網(wǎng)絡(luò)的價值觀，讓我的價值網(wǎng)絡(luò)成長起來，如果我是后來者，那我一定要找到市場中1號位的反向價值觀來打。

李曌：怎么理解1號位的反向價值觀？

姚軍紅：就是與行業(yè)Leader相反的價值觀。比如滴滴的商業(yè)價值觀是服務(wù)乘客，這要求司機隨叫隨到，而這會傷害司機的利益，會帶來運力浪費，如果我要進軍網(wǎng)約車市場，那我一定是跟著資產(chǎn)也就是司機走，讓資產(chǎn)利用率達到最高。

所以我們要定義好我們的商業(yè)價值觀——做最大價值網(wǎng)絡(luò)的價值觀，核心是構(gòu)建信任，信任的底層是數(shù)據(jù)，那只要我能掌握數(shù)據(jù)就可以重構(gòu)上面的交易層。如果所有車商都使用這個價值網(wǎng)絡(luò)，我就變得不可或缺，而不用想辦法將別人擠出去。

李曌：17、18年大搜車對外做了許多投資和并購，在你看來哪些部分需要交出去，哪些部分是必須自己做的？

姚軍紅：我們把行業(yè)里能夠并購的標的在很早之前就并購掉了，并購的往往是能夠加強我們核心競爭力的，比如軟件做資產(chǎn)數(shù)字化，比如倉配是行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，或者直接能夠給我們帶來資產(chǎn)的，我們把資產(chǎn)采集交出去，只做資產(chǎn)配置，也就是連接和協(xié)議。

李曌：聽說阿里想收購你們，有想過被收購的結(jié)局嗎？

姚軍紅：我肯定不會往這個方向想的，如果考慮錢就等著神州租車上市就好了，但我提前離開做了大搜車，所以沒必要為了錢而去考慮被收購。

人這一輩子總要在社會上要留點什么，2004年我和老陸（陸正耀）定了一個目標，要做出一個商業(yè)符號，等我們死了這個符號還要在。但前幾年，我把這個目標改了，因為真正孵化商業(yè)符號的是組織，你要建立一個可持續(xù)的組織，這樣就能孵化一堆符號。

我有時和團隊講，每個人的社會標簽很重要，社會標簽會給你帶來不同整合社會資源的能力，它又分為大標簽和小標簽，大標簽是我們共同的組織，大標簽越強，小標簽也越值錢。我希望能建立一個健康良性、可持續(xù)發(fā)展的組織，而不是去追求一個業(yè)務(wù)結(jié)果。