題圖來自：視覺中國

據(jù)贏商網(wǎng)監(jiān)測，2017年，超市閉店數(shù)量明顯增長，沃爾瑪、家樂福、永旺等7個超市品牌共關閉45家門店，同比上漲28.57%。而在2018年第一季度進入尾聲之際，傳言家樂福蚌埠萬達店即將關閉，該店是其在蚌埠最后一家門店。此前，家樂福已于1月12日，3月8日接連關閉了遂寧射洪店與成都光華店。

閉店潮來襲，家樂福中國擬出售的傳言再起，家樂福中國究竟?jié)摬刂畏N危機？

慢調子家樂福陷中年危機

家樂福之所以遇此中年危機源于其未居安思危，與時俱進，總要待到掉隊顯著時才意識到要變革了，卻顯得有些為時已晚。

其一，供應鏈體系創(chuàng)建慢。早年家樂福還沒有物流配送中心和庫存模式，這讓它在競爭對手愈來愈多且又都在積極經營運作時落了下風，2014年沃爾瑪已經擁有了國內20個物流配送中心，而家樂福在2015年才開始有所動作，先后建立了昆山、華東、華西等物流中心，但數(shù)量也僅有幾個。

家樂福中國最初采取的是供應商直送模式，此種模式可以為企業(yè)節(jié)約大量資金，但卻影響了供貨速度，且加重了供應商負擔。在大賣場此起彼伏的市場競爭環(huán)境下，供應商會因不堪重負而另謀他方，供貨速度慢影響著用戶購物體驗，進而也影響著銷量，尤其是生鮮類產品，這讓家樂福的競爭力變弱。

其二，零售線上化試水慢。應時代而崛起的電商不斷沖擊著線下傳統(tǒng)行業(yè)，尤其是剛開始對一二線城市實體店沖擊最大，實體店紛紛按捺不住紛紛開展網(wǎng)上業(yè)務以期挽救市場頹靡的現(xiàn)實。2014年初以家樂福為標桿的大潤發(fā)便已率先嘗試O2O，上線了“飛牛網(wǎng)”，而家樂福晚了一年才上線“家樂福網(wǎng)上商城”。

家樂福、沃爾瑪?shù)葌鹘y(tǒng)零售商都本著防御態(tài)度響應時代發(fā)展，開展了線上業(yè)務，但基于對電商運營的一無所知，在成本考量以及風險難測的情況下，并未積極大力開展線上業(yè)務，最終導致開展的電商業(yè)務都淪為了雞肋，或是艱難掙扎。

其三，新零售革新慢。

正當各大傳統(tǒng)零售商紛紛試水電商失利后，馬云已經喊出了新零售的口號，進一步蠶食線下市場份額，以優(yōu)質物流服務為基礎，將天然缺失場景體驗的線上模式與線下運營相結合，再度席卷線下零售市場。阿里新零售、京東無界零售、蘇寧智慧零售，紛紛登場。

而家樂福還在拓展各城市的網(wǎng)上商城，但始終沒將線下與線上生態(tài)打通，直到2018年的農歷新年前夕才分別在沈陽和武漢2個門店開張了“漁夫廚房”和“極鮮工坊”。然而這種“餐飲+零售”的業(yè)態(tài)，此前永輝超市、大潤發(fā)、物美等傳統(tǒng)零售商就已紛紛嘗試了。

家樂福這種嘗試新模式慢半拍的習慣有利亦有弊，一方面，可觀先行者試水好壞，間接了解新模式的效果，后行可降低因效果不良所帶來的部分損失；但另一方面，若是新模式市場反響良好則會落后掉隊，想要追趕超越對手或許就會愈發(fā)困難。

前狼后虎，家樂福中國險象迭生

除了家樂福本身的慢節(jié)奏化帶來的盈利下頹外，零售市場的競爭也是激烈到避無可避。

首先，就傳統(tǒng)大賣場而言，沃爾瑪、大潤發(fā)等逐漸將家樂福甩在后面。1995年家樂福進入中國市場，搶占了先機，沃爾瑪晚其一年后入場，但卻后來者居上了，2010年沃爾瑪?shù)匿N售額超越了家樂福，門店數(shù)量現(xiàn)今已有400多家，而家樂福少其近100家。

此外一心效仿家樂福的大潤發(fā)也一路高歌猛進，門店數(shù)量也是超過了家樂福，在線上零售等新模式上的探索也比家樂福積極，市占率也是逐步超越了家樂福。凱度消費者指數(shù)數(shù)據(jù)顯示，2017年第三季度國內主要零售商占有率大潤發(fā)為6.9%,家樂福僅3.3%。

其次，就線上零售而言，面臨著阿里、京東等強勢逼壓。在天貓雙十一等電商節(jié)不斷刷新著銷售額記錄，線上流量趨于飽和之際，阿里、京東等電商巨頭一邊蠶食著零售市場份額，一邊將觸角伸向了線下市場，積極布局實體零售業(yè)態(tài)。

2014年，阿里54億元入股銀泰百貨，2015年京東43億元入股永輝超市，2016年阿里入股三江購物，同年京東與沃爾瑪達成合作，重燃1號店商城，并將山姆會員店搬至線上，2017年阿里控股銀泰，入股高鑫零售，向易果生鮮收購聯(lián)華超市18%的股份，京東則與沃爾瑪加大合作力度。零售概念不斷翻新的背后是電商巨頭們零售布局已有成效的自信寫照，而家樂福在網(wǎng)上商城的試水并未功成，線上線下聯(lián)運的策略自然也是難有結果。

此外，家樂福在全球零售市場的局勢亦是不容樂觀。德勤整合2016財年（截至2017年6月）全球各大零售商公開數(shù)據(jù)，發(fā)布的《2018年度全球零售商力量報告》顯示沃爾瑪仍舊位列第一，而家樂福已從此前的第七下降至第九。可見家樂福所面臨的市場壓力也是呈全球性的。

一面是運營模式革新總是慢半拍，一面又面臨著沃爾瑪、大潤發(fā)、永輝等傳統(tǒng)大賣場以及阿里、京東等電商巨頭的外壓，家樂福在零售市場的掉隊現(xiàn)象已愈發(fā)明顯。

加速開展業(yè)務或為家樂福的一劑良方

優(yōu)勢不再的家樂福若是繼續(xù)慢條斯理的經營零售事業(yè)，恐出售中國業(yè)務將成現(xiàn)實。家樂福要想挽回局面，還需對癥下藥。

其一，緊跟零售時代風向，不以觀望保守態(tài)度對待零售新業(yè)態(tài)。當電商勢頭愈發(fā)猛烈時，沃爾瑪率先試水網(wǎng)上超市，收購1號店，但并未功成名就，卻因之后與京東的合作又讓1號店重燃生機，沃爾瑪與京東的合作也推進的更為順暢。

同樣深耕零售十余載的永輝超市進行自我革新，于2017年1月推出生鮮新業(yè)態(tài)“超級物種”，實現(xiàn)了平民化民生超市的華麗轉身，并且還走在了阿里“盒馬鮮生”的前頭。這都是先行先試的成功案例，先行者碰墻最疼，但也會最先嘗到甜頭，凡事有利有弊，總觀望而后行的家樂福自然容易掉隊。

前不久，業(yè)績壓力有增無減又慢半拍的家樂福終于牽手騰訊，永輝、騰訊將投資入股，加深業(yè)務合作，這是繼沃爾瑪牽手京東、大潤發(fā)擁抱阿里后又一傳統(tǒng)零售商與互聯(lián)網(wǎng)巨頭的股權合作。有了資金與技術的輸入，家樂福應加快腳步學習利用永輝完備的生鮮運營模式，整合供應鏈，完善運送服務，利用騰訊的科技力量完善線上線下的業(yè)務融合。

其二，懂消費者真實需求，贏得消費者信任。于消費者而言，最看中的就是質量，無論是商品本身的質量還是服務質量，只有質量好才能讓消費者安心“買買買”，對于賣場業(yè)態(tài)更是如此，食品類重安全，非食品類重服務。

國家食藥監(jiān)總局近期抽查的436批次食品樣品中不合格樣品有8批次，涉及上海5家食品經營企業(yè)，沃爾瑪、歐尚、1號店、家樂福皆在其中。此前更有媒體爆出家樂福哈爾濱某店出售的八角混有10個角、12個角等假八角，目前問題八角已被全部下架。口碑對企業(yè)的影響是相當大的，越是品牌商越應切實維護自身在消費者心中的良好口碑。

消費者的喜好或許千變萬化，甚至難以捉摸，但只要保障商品品質、服務品質，贏得消費者信任，縱然所推薦商品并不太迎合其口味，沖著這份信譽消費者亦會為此買單。企業(yè)能在品質維護上為消費者保駕護航，哪怕是多做一點，消費者也會倍感溫暖。比如家樂福也在積極開展食品溯源的區(qū)塊鏈技術研發(fā)，雖然仍是落在了沃爾瑪?shù)绕浜螅?.15當天家樂福提供現(xiàn)場檢測果蔬產品農藥殘留狀況。

其三，利益均衡，互利共贏，為供應商減負。家樂福、沃爾瑪、大潤發(fā)等傳統(tǒng)大賣場盈利模式上大同小異，大致都是收取各種費，如條碼費、店慶費、節(jié)慶費、堆頭費、DM費等，或者是以租養(yǎng)租、經營自有品牌等。一方面，諸多零售供應商營銷日益艱難又要給付賣場各種費用，而另一方面家樂福又將供應服務等推向供應商使其更加不堪重負，惡性循環(huán)下賣場也將業(yè)績下滑，陷入虧損。

因此家樂福原本的運營模式必須改革，不僅要贏得消費者的信賴也要保證與合作的大小商戶們互利共贏，才能良性循環(huán)，扭虧為盈。比如視商戶情況增減各類費用，為商戶提供有效的營銷策略，與上游出產商直接合作等。此前，海口家樂福在各家門店以0.70元每條的優(yōu)惠價格幫助海南東方市銷售近10萬畝滯銷的甜玉米。

由此來看，家樂福總是慢條斯理的節(jié)奏讓其逐漸喪失了先天優(yōu)勢，久而久之被越來越多的競爭對手趕超。不僅如此，業(yè)績下滑，關店連連更讓家樂福雪上加霜、四面楚歌。如履薄冰的家樂福若是放任自流，曾經的零售界神話恐將作古。好在家樂福尚有危機意識會采取行動改善現(xiàn)狀，只要改變觀望性質的慢節(jié)奏，放遠目光，家樂福依然能重回昔日輝煌。

【鈦媒體作者：劉曠，微信公眾號：liukuang110】

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