科技獵安踏學(xué)小米：旗艦產(chǎn)品賣出白菜價(jià) - i天下網(wǎng)商－最具深度的電商知識媒體
【i天下網(wǎng)商注】今天，國產(chǎn)品牌手機(jī)里面最成功的是誰？毋庸置疑，是小米。而今天，安踏也開始用同類似的思路去運(yùn)營運(yùn)動(dòng)品，開始去用類似小米的大眾消費(fèi)品思路去操作。但對于運(yùn)動(dòng)品牌來說，面臨的卻不只是渠道與價(jià)格，還有整個(gè)運(yùn)動(dòng)品產(chǎn)業(yè)的消費(fèi)升級，在這樣的背景下去抓屌絲的心，安踏會(huì)成功嗎？
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文/楊釗
誰是今天排名第一的本土運(yùn)動(dòng)品牌？
用不著糾結(jié)，以財(cái)務(wù)指標(biāo)作為判定標(biāo)準(zhǔn)的話，那么這個(gè)問題的答案是——安踏。
2012年，安踏全年?duì)I收76.2億元人民幣，超過李寧的67.4億元，第一次坐上了本土運(yùn)動(dòng)品牌的頭把交椅。另外，截至今年11月21日，安踏的市值為280.97億港元，比李寧、特步、匹克、361度這四家同在香港上市的本土運(yùn)動(dòng)品牌市值的總和還要多16億港元。
如此成績，安踏憑什么？
運(yùn)動(dòng)品的小米定位？
9月4日，安踏在北京召開發(fā)布會(huì)，為旗下代言人、NBA球星凱文·加內(nèi)特推出其個(gè)人專屬的第四代簽名籃球鞋——KG4。最大的亮點(diǎn)不在于產(chǎn)品本身，而是它的價(jià)格——399元。這是一個(gè)足以讓用戶尖叫的冰點(diǎn)價(jià)格，要知道，從KG1到KG3，之前的三代產(chǎn)品都被定在了699元的高端價(jià)位。而國外品牌的球星代言產(chǎn)品動(dòng)輒也要上千元。
在國內(nèi)外的一線運(yùn)動(dòng)品牌當(dāng)中，敢把明星代言的旗艦產(chǎn)品賣成“白菜價(jià)”，安踏還是第一個(gè)。不過，雖然產(chǎn)品價(jià)格大幅下調(diào)，但是產(chǎn)品的性能和質(zhì)量并未受到影響，因?yàn)榘蔡さ拇郧蛐莻円彩谴┲畹漠a(chǎn)品在場上比賽的。
為了更好地推廣自己的平價(jià)籃球鞋，安踏為這批399元的旗艦產(chǎn)品包裝了一個(gè)“國民球鞋”的概念并且在營銷上啟用了全新的“實(shí)力無價(jià)”理念，意在強(qiáng)調(diào)球鞋的高性價(jià)比，防止消費(fèi)者誤認(rèn)為低價(jià)等于低端。
一般情況下，行業(yè)內(nèi)大品牌明星簽名產(chǎn)品的平均銷量每年在3～8萬雙左右，然而安踏的“國民球鞋”推出后，僅今年第3季度的銷量就超過5萬雙，第4季度的訂貨量亦有5萬雙，明年一季度的訂貨量更是遠(yuǎn)超公司預(yù)期，安踏方面的目標(biāo)是明年“國民球鞋”系列的銷量突破100萬雙。
做個(gè)類比的話，安踏眼下的打法與當(dāng)年小米的做法異曲同工。3年前，小米通過1999元的高性價(jià)比手機(jī)橫掃市場，一舉在2000元價(jià)位段上站穩(wěn)了腳跟。眼下，安踏則通過399元的籃球鞋，迅速擊敗同價(jià)位段的對手，鞏固了自己在中低價(jià)位市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。
在體育用品行業(yè)，簽約明星運(yùn)動(dòng)員為其推出專屬運(yùn)動(dòng)鞋，是各大廠商的慣用手段，而球星代言的專屬簽名產(chǎn)品往往價(jià)格不菲。
為什么這次安踏能夠?qū)⒆约旱钠炫灝a(chǎn)品價(jià)格降到如此低的程度？其實(shí)背后的基本邏輯并不復(fù)雜：通過降價(jià)提升銷量。在外界看來，這是個(gè)簡單得不能再簡單的邏輯了，但是具體到體育用品行業(yè)，這樣的做法并非表面看到的那樣直白，它實(shí)際上是對行業(yè)規(guī)則的一次顛覆。
對于一線品牌來說，旗艦產(chǎn)品所承擔(dān)的最重要的使命是幫助品牌樹立高端和專業(yè)的形象，而并非是達(dá)到多大的銷量。因此，球星簽名球鞋的價(jià)格本身就不能太低，以國外品牌為例，球星簽名鞋的價(jià)格通常價(jià)格都在千元以上，而且往往比同品牌的非明星代言產(chǎn)品貴上20%左右。
然而，但同樣的玩法在過去卻銷量“慘淡”：前三代的KG籃球鞋，銷售總量不到10萬雙。盡管這符合旗艦產(chǎn)品的通常規(guī)則，但卻并不是安踏董事局主席、CEO丁世忠想要的結(jié)果，加內(nèi)特代言的前三代產(chǎn)品的銷量讓他感到相當(dāng)不滿。在丁世忠的價(jià)值觀里，一款產(chǎn)品如果不能從銷量上證明自己，那么就是不折不扣的失敗。
在3年的試水過后，他開始重新反思安踏在籃球策略上的思路，并且得出了這樣的結(jié)論：“我們過去做的事情是很失敗的，為什么請球星賣不到1萬雙球鞋？這是有問題的。”丁世忠在接受《商業(yè)價(jià)值》采訪時(shí)直言不諱地說，“任何品牌的投入是要跟收入形成正比，比如說阿迪達(dá)斯在歐洲投入走足球，它的足球投入和銷售是形成正比的，耐克投入籃球一定也是成正比的。投入跟銷售不成正比是不合理的。”
為了改變現(xiàn)狀，丁世忠決定轉(zhuǎn)換思路，從過去做出一雙高端的籃球鞋，變?yōu)樵趺床拍馨岩豢钋蛐谴缘幕@球鞋賣出更多。“我要做真正的‘國民球鞋’，讓更多的人真正買得起，我要讓100萬人穿著我的球鞋去打籃球，這個(gè)就是我們的戰(zhàn)略。”
在確立了新目標(biāo)后，安踏開始著手對自己的籃球策略進(jìn)行調(diào)整。第一步，就是要了解消費(fèi)者的真實(shí)需求和產(chǎn)品使用習(xí)慣。
對于安踏來說，如果用戶不穿著自己的產(chǎn)品上場打球，那么品牌的高端也就變得毫無意義。安踏并不想讓自己的產(chǎn)品成為被用戶束之高閣的“藏品”。“我們希望消費(fèi)者在他負(fù)擔(dān)得起的狀態(tài)下，能夠用到我們的裝備去真正地參與籃球運(yùn)動(dòng)。”鄭捷這樣闡釋安踏新的籃球策略。
過去幾年，阻礙安踏籃球旗艦產(chǎn)品銷量的“罪魁禍?zhǔn)?rdquo;就是價(jià)格，想要扭轉(zhuǎn)局勢，首先要在價(jià)格上做文章。于是就有了399元的系列產(chǎn)品。安踏想要向自己的用戶證明，一雙專業(yè)籃球鞋并不一定要像國外品牌賣到那樣高的價(jià)格，低價(jià)位的產(chǎn)品同樣也能做到這一點(diǎn)。
就在幾個(gè)月前，丁世忠率領(lǐng)安踏的高管們?nèi)ッ绹疾欤l(fā)現(xiàn)即便是在耐克的大本營美國市場上，依舊有相對低價(jià)位的品牌能夠生存得很好，這更堅(jiān)定了他調(diào)整安踏籃球策略玩法的決心。
仍有很多人擔(dān)心平價(jià)籃球鞋會(huì)影響安踏產(chǎn)品的毛利率，但是丁世忠卻并不在乎這一點(diǎn)。“安踏犧牲了一兩個(gè)SKU的毛利率，但是銷量上去了，企業(yè)也沒損失。”
“我是誰”和品牌的邊界
安踏能夠在過去10年里迅速崛起，并且即便在行業(yè)衰退期里依舊屹立不倒的根本原因在于，這家公司一直十分清楚自己是誰。
中國各地并不均衡的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平?jīng)Q定了沒有任何一家運(yùn)動(dòng)品牌可以實(shí)現(xiàn)對市場的通吃。由于不同地區(qū)居民間收入水平存在較大差異，國際品牌或許可以在一線城市占據(jù)主導(dǎo)地位，但是在二線城市以下的市場，就是另外一番光景了。
價(jià)格是一道天然的壁壘，對于國際品牌來說，一方面，輕資產(chǎn)的模式使他們并不直接掌握工廠資源，所以在供應(yīng)鏈成本上會(huì)比安踏這樣的制造型企業(yè)要高。另一方面，出于對于品牌形象的維護(hù)，國際品牌的產(chǎn)品價(jià)格也會(huì)維持在一個(gè)相對高位，高收入人群顯然不愿意同低收入人群穿著同樣的品牌。而這就為本土品牌留下了生存的空間和機(jī)會(huì)。
“說句實(shí)在的話，高端的籃球鞋我們目前沒辦法跟耐克競爭，我能做你的鞋，能做的跟你一模一樣，甚至比你還好，但消費(fèi)者卻不認(rèn)可。”丁世忠坦言，“其實(shí)每一個(gè)企業(yè)都沒辦法照搬另一個(gè)企業(yè)的模式，如果搬了那就太簡單了，所以我們的模式，我們的定位，就是安踏自己的模式和定位。”
對于任何一家企業(yè)，想要弄清楚自己是誰，首先要搞明白自己的消費(fèi)者是誰。
當(dāng)然，安踏也并非真的放棄了高端用戶，安踏旗下還擁有意大利休閑運(yùn)動(dòng)品牌Fila在中國的代理權(quán)，爭奪高端用戶的使命落在了這個(gè)洋牌子的身上。而安踏品牌本身則堅(jiān)定不移的服務(wù)于“大眾消費(fèi)者”。
其實(shí)，安踏并非做不出一線城市消費(fèi)者眼中“高端、大氣、上檔次”的產(chǎn)品，問題的關(guān)鍵在于，為什么要那么做？如果現(xiàn)在的消費(fèi)者滿意和認(rèn)可自己的做法，那為什么一定要改變呢？
丁世忠曾在多個(gè)場合公開表示，安踏的目標(biāo)是要挑戰(zhàn)耐克和阿迪達(dá)斯。但是這并不意味著安踏要以耐克和阿迪達(dá)斯同樣的模式挑戰(zhàn)他們。
事實(shí)上，在現(xiàn)階段的中國市場，完全模仿國際品牌的玩法，未必就能取得很好的效果。2010年，李寧進(jìn)行了激進(jìn)的品牌重塑，背后的核心就是要向耐克看齊，但是結(jié)果卻是栽了大跟頭。
如果以耐克或者阿迪達(dá)斯的標(biāo)準(zhǔn)來要求安踏，你很有可能會(huì)得出這樣一個(gè)結(jié)論，那就是這應(yīng)該是一家破綻百出的公司，但事實(shí)卻并非如此，即便在這樣一個(gè)并不景氣的市場大環(huán)境下，它的各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于大部分同行。
在丁世忠看來，無論外界對安踏的評論是褒是貶，回歸到商業(yè)的價(jià)值判斷體系里，一切爭議都會(huì)迎刃而解。
對于安踏來說，只要中國的社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變，那么它“實(shí)用至上”的方法論就會(huì)一直延續(xù)并且奏效下去。
（本文原載于商業(yè)價(jià)值，經(jīng)i天下網(wǎng)商編輯，轉(zhuǎn)載請注明來源）
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文/楊釗
用不著糾結(jié)，以財(cái)務(wù)指標(biāo)作為判定標(biāo)準(zhǔn)的話，那么這個(gè)問題的答案是——安踏。
2012年，安踏全年?duì)I收76.2億元人民幣，超過李寧的67.4億元，第一次坐上了本土運(yùn)動(dòng)品牌的頭把交椅。另外，截至今年11月21日，安踏的市值為280.97億港元，比李寧、特步、匹克、361度這四家同在香港上市的本土運(yùn)動(dòng)品牌市值的總和還要多16億港元。
如此成績，安踏憑什么？
運(yùn)動(dòng)品的小米定位？
9月4日，安踏在北京召開發(fā)布會(huì)，為旗下代言人、NBA球星凱文·加內(nèi)特推出其個(gè)人專屬的第四代簽名籃球鞋——KG4。最大的亮點(diǎn)不在于產(chǎn)品本身，而是它的價(jià)格——399元。這是一個(gè)足以讓用戶尖叫的冰點(diǎn)價(jià)格，要知道，從KG1到KG3，之前的三代產(chǎn)品都被定在了699元的高端價(jià)位。而國外品牌的球星代言產(chǎn)品動(dòng)輒也要上千元。
在國內(nèi)外的一線運(yùn)動(dòng)品牌當(dāng)中，敢把明星代言的旗艦產(chǎn)品賣成“白菜價(jià)”，安踏還是第一個(gè)。不過，雖然產(chǎn)品價(jià)格大幅下調(diào)，但是產(chǎn)品的性能和質(zhì)量并未受到影響，因?yàn)榘蔡さ拇郧蛐莻円彩谴┲畹漠a(chǎn)品在場上比賽的。
為了更好地推廣自己的平價(jià)籃球鞋，安踏為這批399元的旗艦產(chǎn)品包裝了一個(gè)“國民球鞋”的概念并且在營銷上啟用了全新的“實(shí)力無價(jià)”理念，意在強(qiáng)調(diào)球鞋的高性價(jià)比，防止消費(fèi)者誤認(rèn)為低價(jià)等于低端。
一般情況下，行業(yè)內(nèi)大品牌明星簽名產(chǎn)品的平均銷量每年在3～8萬雙左右，然而安踏的“國民球鞋”推出后，僅今年第3季度的銷量就超過5萬雙，第4季度的訂貨量亦有5萬雙，明年一季度的訂貨量更是遠(yuǎn)超公司預(yù)期，安踏方面的目標(biāo)是明年“國民球鞋”系列的銷量突破100萬雙。
做個(gè)類比的話，安踏眼下的打法與當(dāng)年小米的做法異曲同工。3年前，小米通過1999元的高性價(jià)比手機(jī)橫掃市場，一舉在2000元價(jià)位段上站穩(wěn)了腳跟。眼下，安踏則通過399元的籃球鞋，迅速擊敗同價(jià)位段的對手，鞏固了自己在中低價(jià)位市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。
在體育用品行業(yè)，簽約明星運(yùn)動(dòng)員為其推出專屬運(yùn)動(dòng)鞋，是各大廠商的慣用手段，而球星代言的專屬簽名產(chǎn)品往往價(jià)格不菲。
為什么這次安踏能夠?qū)⒆约旱钠炫灝a(chǎn)品價(jià)格降到如此低的程度？其實(shí)背后的基本邏輯并不復(fù)雜：通過降價(jià)提升銷量。在外界看來，這是個(gè)簡單得不能再簡單的邏輯了，但是具體到體育用品行業(yè)，這樣的做法并非表面看到的那樣直白，它實(shí)際上是對行業(yè)規(guī)則的一次顛覆。
對于一線品牌來說，旗艦產(chǎn)品所承擔(dān)的最重要的使命是幫助品牌樹立高端和專業(yè)的形象，而并非是達(dá)到多大的銷量。因此，球星簽名球鞋的價(jià)格本身就不能太低，以國外品牌為例，球星簽名鞋的價(jià)格通常價(jià)格都在千元以上，而且往往比同品牌的非明星代言產(chǎn)品貴上20%左右。
然而，但同樣的玩法在過去卻銷量“慘淡”：前三代的KG籃球鞋，銷售總量不到10萬雙。盡管這符合旗艦產(chǎn)品的通常規(guī)則，但卻并不是安踏董事局主席、CEO丁世忠想要的結(jié)果，加內(nèi)特代言的前三代產(chǎn)品的銷量讓他感到相當(dāng)不滿。在丁世忠的價(jià)值觀里，一款產(chǎn)品如果不能從銷量上證明自己，那么就是不折不扣的失敗。
在3年的試水過后，他開始重新反思安踏在籃球策略上的思路，并且得出了這樣的結(jié)論：“我們過去做的事情是很失敗的，為什么請球星賣不到1萬雙球鞋？這是有問題的。”丁世忠在接受《商業(yè)價(jià)值》采訪時(shí)直言不諱地說，“任何品牌的投入是要跟收入形成正比，比如說阿迪達(dá)斯在歐洲投入走足球，它的足球投入和銷售是形成正比的，耐克投入籃球一定也是成正比的。投入跟銷售不成正比是不合理的。”
為了改變現(xiàn)狀，丁世忠決定轉(zhuǎn)換思路，從過去做出一雙高端的籃球鞋，變?yōu)樵趺床拍馨岩豢钋蛐谴缘幕@球鞋賣出更多。“我要做真正的‘國民球鞋’，讓更多的人真正買得起，我要讓100萬人穿著我的球鞋去打籃球，這個(gè)就是我們的戰(zhàn)略。”
在確立了新目標(biāo)后，安踏開始著手對自己的籃球策略進(jìn)行調(diào)整。第一步，就是要了解消費(fèi)者的真實(shí)需求和產(chǎn)品使用習(xí)慣。
對于安踏來說，如果用戶不穿著自己的產(chǎn)品上場打球，那么品牌的高端也就變得毫無意義。安踏并不想讓自己的產(chǎn)品成為被用戶束之高閣的“藏品”。“我們希望消費(fèi)者在他負(fù)擔(dān)得起的狀態(tài)下，能夠用到我們的裝備去真正地參與籃球運(yùn)動(dòng)。”鄭捷這樣闡釋安踏新的籃球策略。
過去幾年，阻礙安踏籃球旗艦產(chǎn)品銷量的“罪魁禍?zhǔn)?rdquo;就是價(jià)格，想要扭轉(zhuǎn)局勢，首先要在價(jià)格上做文章。于是就有了399元的系列產(chǎn)品。安踏想要向自己的用戶證明，一雙專業(yè)籃球鞋并不一定要像國外品牌賣到那樣高的價(jià)格，低價(jià)位的產(chǎn)品同樣也能做到這一點(diǎn)。
就在幾個(gè)月前，丁世忠率領(lǐng)安踏的高管們?nèi)ッ绹疾欤l(fā)現(xiàn)即便是在耐克的大本營美國市場上，依舊有相對低價(jià)位的品牌能夠生存得很好，這更堅(jiān)定了他調(diào)整安踏籃球策略玩法的決心。
仍有很多人擔(dān)心平價(jià)籃球鞋會(huì)影響安踏產(chǎn)品的毛利率，但是丁世忠卻并不在乎這一點(diǎn)。“安踏犧牲了一兩個(gè)SKU的毛利率，但是銷量上去了，企業(yè)也沒損失。”
“我是誰”和品牌的邊界
安踏能夠在過去10年里迅速崛起，并且即便在行業(yè)衰退期里依舊屹立不倒的根本原因在于，這家公司一直十分清楚自己是誰。
中國各地并不均衡的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平?jīng)Q定了沒有任何一家運(yùn)動(dòng)品牌可以實(shí)現(xiàn)對市場的通吃。由于不同地區(qū)居民間收入水平存在較大差異，國際品牌或許可以在一線城市占據(jù)主導(dǎo)地位，但是在二線城市以下的市場，就是另外一番光景了。
價(jià)格是一道天然的壁壘，對于國際品牌來說，一方面，輕資產(chǎn)的模式使他們并不直接掌握工廠資源，所以在供應(yīng)鏈成本上會(huì)比安踏這樣的制造型企業(yè)要高。另一方面，出于對于品牌形象的維護(hù)，國際品牌的產(chǎn)品價(jià)格也會(huì)維持在一個(gè)相對高位，高收入人群顯然不愿意同低收入人群穿著同樣的品牌。而這就為本土品牌留下了生存的空間和機(jī)會(huì)。
“說句實(shí)在的話，高端的籃球鞋我們目前沒辦法跟耐克競爭，我能做你的鞋，能做的跟你一模一樣，甚至比你還好，但消費(fèi)者卻不認(rèn)可。”丁世忠坦言，“其實(shí)每一個(gè)企業(yè)都沒辦法照搬另一個(gè)企業(yè)的模式，如果搬了那就太簡單了，所以我們的模式，我們的定位，就是安踏自己的模式和定位。”
對于任何一家企業(yè)，想要弄清楚自己是誰，首先要搞明白自己的消費(fèi)者是誰。
當(dāng)然，安踏也并非真的放棄了高端用戶，安踏旗下還擁有意大利休閑運(yùn)動(dòng)品牌Fila在中國的代理權(quán)，爭奪高端用戶的使命落在了這個(gè)洋牌子的身上。而安踏品牌本身則堅(jiān)定不移的服務(wù)于“大眾消費(fèi)者”。
其實(shí)，安踏并非做不出一線城市消費(fèi)者眼中“高端、大氣、上檔次”的產(chǎn)品，問題的關(guān)鍵在于，為什么要那么做？如果現(xiàn)在的消費(fèi)者滿意和認(rèn)可自己的做法，那為什么一定要改變呢？
丁世忠曾在多個(gè)場合公開表示，安踏的目標(biāo)是要挑戰(zhàn)耐克和阿迪達(dá)斯。但是這并不意味著安踏要以耐克和阿迪達(dá)斯同樣的模式挑戰(zhàn)他們。
事實(shí)上，在現(xiàn)階段的中國市場，完全模仿國際品牌的玩法，未必就能取得很好的效果。2010年，李寧進(jìn)行了激進(jìn)的品牌重塑，背后的核心就是要向耐克看齊，但是結(jié)果卻是栽了大跟頭。
如果以耐克或者阿迪達(dá)斯的標(biāo)準(zhǔn)來要求安踏，你很有可能會(huì)得出這樣一個(gè)結(jié)論，那就是這應(yīng)該是一家破綻百出的公司，但事實(shí)卻并非如此，即便在這樣一個(gè)并不景氣的市場大環(huán)境下，它的各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于大部分同行。
在丁世忠看來，無論外界對安踏的評論是褒是貶，回歸到商業(yè)的價(jià)值判斷體系里，一切爭議都會(huì)迎刃而解。
對于安踏來說，只要中國的社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變，那么它“實(shí)用至上”的方法論就會(huì)一直延續(xù)并且奏效下去。
（本文原載于商業(yè)價(jià)值，經(jīng)i天下網(wǎng)商編輯，轉(zhuǎn)載請注明來源）
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