大家好，我是張濤，大眾點評創(chuàng)始人。2003年點評在上海創(chuàng)立，作為一個PC網(wǎng)站在互聯(lián)網(wǎng)寒冬的時候起來，也經(jīng)歷了不少事情，包括互聯(lián)網(wǎng)第一期、Web2.0、移動互聯(lián)網(wǎng)、百團大戰(zhàn)，到一些公司的合并。現(xiàn)在，我主要在做一些投資方面的事。

近年來您似乎很少露面了，能跟大家講一講最近您在做什么嗎？

點評、美團合并之后，我就慢慢淡出了公司具體的運營。有一段時間我在硅谷，去年底回到新加坡。過去兩三年，一是做個人和家庭的一些修整；現(xiàn)在主要做投資，我也是挺多基金的LP。

您主要投資哪些方向呢？

主要是TMT為主。雖然我之前做的是To C、消費互聯(lián)網(wǎng)的項目，但其實我現(xiàn)在看To B比較多，我覺得這可能是中國下一波比較有機會的領(lǐng)域。

您2003年創(chuàng)立了大眾點評，我們很想知道當(dāng)時的互聯(lián)網(wǎng)是什么樣的？

之前我在美國待了十年，2002年年底回來，美國那個時候正好經(jīng)歷了2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，中國差不多晚了一到兩年。所以我回來的時候有一種感覺，就是大家覺得做互聯(lián)網(wǎng)的基本上就是騙錢的，人家問我是做什么的，我一般不跟他說我做互聯(lián)網(wǎng)，也不說在創(chuàng)業(yè)，因為人家第一反應(yīng)會覺得你是個騙子。

馬云老師也經(jīng)歷過這個過程。

當(dāng)時我也不好意思跟人家說在創(chuàng)業(yè)，在上海，大家覺得都是你找不到工作之后沒事干才創(chuàng)業(yè)，我覺得那是一個很明顯的冬天。

我們剛開始也沒有做任何融資，過了兩年我們有了很多用戶，實力被證明了，估值也才到了五六百萬美金。而且當(dāng)時也沒有幾家VC。當(dāng)時有GGV了嗎？

其實已經(jīng)有了，只不過2000年我們在中國還沒有office，2005年才設(shè)立了第一個office，之前都是碰運氣去找中國創(chuàng)業(yè)者。

Jenny，您2003年在做什么？

我在做風(fēng)險投資。2001年到2005年我在香港集富亞洲，集富亞洲也算Corporate VC，當(dāng)時PC互聯(lián)網(wǎng)崛起還只是個起步，用戶可能幾千萬都不到，所以也看到了PC互聯(lián)網(wǎng)垂直化的開始。一開始玩游戲、上網(wǎng)還是要去網(wǎng)吧，后面就慢慢垂直化了，形成了每個行業(yè)的從門戶到流量、內(nèi)容到服務(wù)的驅(qū)動。

當(dāng)時還有QQ，其實QQ的用戶要比互聯(lián)網(wǎng)用戶更多。真正意義上中產(chǎn)階級白領(lǐng)用的應(yīng)用非常少，因為白領(lǐng)人口很少，真正中層可能也就兩三千萬人。

當(dāng)時的第一代還有hao123、電信增值服務(wù)、華友等等。

當(dāng)時在那個環(huán)境里很難找到相應(yīng)的人才去做互聯(lián)網(wǎng)吧？

對，所以我當(dāng)時也沒找。

我為什么做這個呢？當(dāng)時我從美國回來，本來是想看看有什么美國好的模式能拷貝到中國，但其實基本上該做的都被做了。

所以我沒有其他選擇，只能按自己的興趣來了。我比較愛吃，但是當(dāng)時在上海要想找到一個好的餐館挺難的，互聯(lián)網(wǎng)、媒體都很少有這方面的內(nèi)容，這是第一個原因。

但反過來講，很多C2C其實是美國抄中國的，我們算是全球第一家這樣做的，這也是我們比較自豪的事。也正因為沒人做過，我們也遇到了很多困難，包括融資。

可拿公司比較的話，當(dāng)時還是比較容易的。

確實是比較容易的，但如果沒有可比，那融資是比較難的。我自己心里其實也沒有底，關(guān)于這個事情到底能做多大，感覺就是一個幫人選餐館的事。后面很多年都還有人問，這東西怎么賺錢，包括我媽也一直不相信，我們已經(jīng)做得挺大的時候她還在說，你們能賺錢嗎？

第二個，人才肯定不會來。上海是一個相對比較保守的地方，大家當(dāng)時首先考慮外企，然后考慮公務(wù)員，哪會想到你的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司。我印象很深，我們第一個員工是2003年國慶前給了offer，國慶后來上班的。前一年大概也就三四個員工，基本上都是剛剛大學(xué)畢業(yè)的，他們是人才，但不是名牌大學(xué)畢業(yè)生。包括我的創(chuàng)始人、聯(lián)合創(chuàng)始人都是成立一年半之后才進來的，原因也是因為我不想忽悠他們進來。過了一年半之后才開始覺得，這東西可能不單單是個個人網(wǎng)站，還是能做出一點事情來的，這時候才開始慢慢正式公司化，開始做融資。

剛才您說前面其實也沒有拿到錢，最早的經(jīng)營成本也是您的個人投入。您能不能給聽眾朋友們算算賬，比如想做一個這樣的網(wǎng)站得投入多少錢，什么時候能回本？

當(dāng)時我自己還欠著學(xué)校的貸款，我和我老婆兩個人加起來欠了10多萬美金，所以這個錢哪里來的呢？其實也很簡單，我太太當(dāng)時找了份工作，當(dāng)時海歸典型的外企工作，一個月大概五六萬人民幣的收入，當(dāng)時算是很多錢了。我就每個月從她工資里邊結(jié)個幾千塊人民幣。因為當(dāng)時沒成本。會用大眾點評的基本上都是中產(chǎn)，而中產(chǎn)當(dāng)時很少，白領(lǐng)也就兩三千萬。剛開始用戶量不大，所以沒有帶寬成本，整體成本很低。

我記得我們第一版數(shù)據(jù)庫用的是微軟的Access，如果大家還有概念的話。第一個網(wǎng)頁是我自己寫的，整個一套微軟給小白用的這套東西，做了一個所謂的對外商業(yè)網(wǎng)站，一共就花了大概一個星期，然后用我非常弱的編程能力做了大概兩三個頁面。因為它沒有帶寬、工程師，網(wǎng)頁足夠簡單和丑陋，流量不高也不需要很復(fù)雜，前半年公司也就我一個人，所以基本上是沒有成本的。

我們當(dāng)時還賣書，賣書起到了兩個作用。

最主要還是因為我們想收集內(nèi)容做營銷，當(dāng)時沒有移動端，很多人在家里辦公的時候用點評網(wǎng)站；但是在外面出差的時候就沒有了，所以很多人就會買書或者打印一些東西，這個時候書就很重要了。當(dāng)然還有一個就是盈利，雖然賺不了多少錢，但我們也進過上海暢銷榜的前五名，當(dāng)時上海很多書店里都能看到我們。

書名叫什么？

《上海餐館指南》，我們都很簡單直接的。

第一個O2O。

餐飲黃頁。

租金我也不用付，我就在我哥的辦公室里占一兩個位置。所以總的來說，前面兩年成本很低，基本上就是我太太工資留一點，書賣一點，一個月賺幾萬人民幣能承擔(dān)了。

成功的男人背后，大多有一個成功的女人。

有趣。很多聽眾可能沒見過2003年的大眾點評，您可以給大家描述一下那個網(wǎng)頁長什么樣子嗎？

沒見過就不要見了。非常極簡，我都不好意思。

某種意義上，它就是Google第一版的搜索框上再稍微加了幾個東西。只有幾個核心功能，比如用戶能按照兩個維度檢索：商區(qū)和菜系。還有一個就是我們一直比較鼓勵社區(qū)點評，一個很重要的機制是，我們會按點評數(shù)量評出十大美食家。所以我們會有些機制去把前期的點評量做起來，所以當(dāng)時我基本不看DAU，只看每天點評數(shù)。

如果沒有內(nèi)容，那對后面的用戶是沒有意義的，我們圍繞這個做了很多努力，關(guān)于怎么能夠讓大家有動力寫點評。另外我們也很注重點評本身的質(zhì)量，包括每個點評的字數(shù)，它的分數(shù)計算是不是比較離散、比較準確等等，我們比較注重這一塊，但頁面本身非常簡單。

您說當(dāng)時這東西也不賺錢，但還是在兩年之后拿到了VC投資，這中間到底有什么事情做對了？

前面幾年我們都沒有太注重盈利，但是互聯(lián)網(wǎng)概念是不變的，你有用戶，并且用戶看了點評之后去消費了，所以這就不可能不賺錢。關(guān)鍵在于這個賺錢的產(chǎn)品模式到底是什么？說老實話，我覺得只要把用戶量做起來，賺錢本身就是一件能看到的事。

這個概念在今天看來是非常正常，無論是創(chuàng)業(yè)者還是VC都能理解這個邏輯，但是在當(dāng)時，我相信您和團隊本身也都還需要時間來驗證，您中間有沒有過懷疑的時候？

我覺得沒什么，第一是因為成本足夠低所以不怎么擔(dān)心，如果當(dāng)時我們一個月成本幾百萬人民幣，那肯定擔(dān)心公司能不能活下去。

我們當(dāng)時感覺肯定能賺錢，但具體盈利有多少不知道，這個產(chǎn)品怎么操作最適合也不知道，有人說團購、外賣、廣告，但我覺得這些當(dāng)時是不可能看到的，也不會想這么多。只要把愿景做起來，那就肯定是有足夠的盈利能力，不要著急，只要你的成本夠低，能夠活到那一天就可以。

冷啟動的時候，您的第一批用戶是怎么來的？

我們對用戶量要求不高，所以做法也比較草根，實際上很多用戶都是從當(dāng)時的一些BBS來的。第一個核心目標(biāo)就是要點評量——什么樣的人會寫點評？最好的就是當(dāng)時已經(jīng)在這些BBS上很活躍的人了。你對BBS有概念嗎？

我有概念，但是可能有些聽眾朋友不知道，但應(yīng)該也知道貼吧。

微信的前身。

類似微信，或者天涯和豆瓣。但是它更像是一個討論社區(qū)，我們就在這些網(wǎng)站里找生活類的版塊。我們的不少用戶是從新浪、攜程這樣的生活論壇，或者學(xué)校的一些論壇里找到的。我們之前嘗試過很多方式，包括群發(fā)郵件、發(fā)傳單，到餐廳門口叫人家寫點評等等，說實話都沒用，最有用的還是在社區(qū)里找的這些人。

比如我們當(dāng)時的“上海十大小籠包店”發(fā)出去之后，大家輪番披馬甲上陣。先一個人（其實就是我）發(fā)出來，然后換個馬甲說這個太準了，第三個馬甲再說，你們兩個說的太有道理了！這個網(wǎng)站很好！我去看一下！聽說還能領(lǐng)書！其實就是這樣慢慢做起來的。

第一代運營。

社區(qū)運營。

基本上有幾百個人了，有內(nèi)容了，就可以慢慢再往前走。

其實不需要很多錢，而且反過來講砸錢沒用，因為這些用戶他的感覺就是總算找到組織了，所以能不斷給你寫點評的人其實都挺有錢的，他來的目的就是找到一批……

同樣的吃貨。

對，高尚地說就是志同道合。第一個，讓他們有一個社區(qū)來共享這個快樂，但是砸錢是砸不出這樣的社區(qū)的；第二個，當(dāng)時我們在這個點上做出內(nèi)容之后，我們的網(wǎng)站就爆發(fā)式發(fā)展，每年都是翻倍增長，當(dāng)時白領(lǐng)有2000萬分散在全國，上海可能也就幾百萬，但是你要能觸達到他們。

您剛才說2000萬用戶是什么時候的數(shù)據(jù)？

2004、2005年左右。我們一直說當(dāng)時中國互聯(lián)網(wǎng)很大，但是分兩批，看你做哪一類互聯(lián)網(wǎng)。你做游戲、社交類，比如QQ人群是很大，但是全憑人口；但你真正做白領(lǐng)的，比如攜程、點評，其實也就三四千萬。真正的爆發(fā)點在2010年，移動互聯(lián)網(wǎng)的崛起。包括我們剛才提到的To B，我個人很看好這個領(lǐng)域，但是我覺得To B有點像2009年，我堅信他會來的，但是我們需要耐心，這個時候砸錢是砸不出來的。

而且公司什么時候快什么時候慢，也沒所謂對錯，但你不能在該慢的時候去快，如果點評在2004年要快的話，公司就廢了；但如果在2011、2012年不快的話，公司也有問題，所以所有的一切都是要根據(jù)公司當(dāng)時的情況判斷，主要還是一個匹配問題。

說到匹配，Jenny，其實我們基本沒怎么錯過中國大的獨角獸公司，但是我們卻沒有投資點評，您當(dāng)時跟張總的第一次見面是什么時候？為什么我們沒有投資？

我覺得點評在用戶意識里是一個比較頭部的公司，但我們當(dāng)時的擔(dān)心是它的天花板問題。而且我當(dāng)時主要在看游戲，所以沒在吃的方面花太多時間。

我們當(dāng)時考慮的就是垂直行業(yè)的天花板在哪？它的用戶頻率在哪？后續(xù)的商業(yè)化路徑是怎么樣的？我們一直在追蹤，點評肯定是優(yōu)先考慮的，我記得我參加過一個會，討論它的商業(yè)模式，到底商業(yè)模式的驅(qū)動是廣告還是SaaS，因為美國也有一個Open Table的商業(yè)模式，我們有在多方面探討這個商業(yè)模式。我覺得我們一直在等待，不過點評的估值也一直飆升，所以有時候合作需要最合適的窗口。

當(dāng)時的互聯(lián)網(wǎng)是什么樣的狀態(tài)？

其實2003年到2005年，除了互聯(lián)網(wǎng)還有IT外包的崛起，TMT的投資項目源不多，不過有兩個方向，To B其實就是外包，我在這塊花的時間會比較多，比如說IT軟件的服務(wù)，或者數(shù)據(jù)中心、人事外包等等，這是一類。第二類我們剛才也提到了，其實大家都在看跟消費相關(guān)的項目，用戶對信息的訴求、對娛樂的訴求、對服務(wù)的訴求，當(dāng)時我還記得有一個很大的趨勢就是Web2.0。

對，我們做了兩三年之后，發(fā)覺點評是個2.0的公司。

踩到風(fēng)口了。

對，我們每次都踩到風(fēng)口，再過不久，發(fā)覺點評又是一個移動互聯(lián)網(wǎng)公司。好像總是風(fēng)口。

不過我覺得是因為你們抓住了“吃”這個口。

我現(xiàn)在還記得我用我的第一部智能手機拍的第一張照片，就是一盤菜。當(dāng)時手機沒有現(xiàn)在這么好，攝像頭也沒有這么高級，那個菜經(jīng)過各種各樣的角度調(diào)整，還要打光，調(diào)好之后發(fā)出去，有人點贊，我成就感爆棚。所以我可以想象點評一開始，如果有人能把這個菜品放上去，那個點擊量應(yīng)該是相當(dāng)驚人的。

感謝喬布斯，感謝iPhone。iPhone出現(xiàn)之前，我們都常說移動互聯(lián)網(wǎng)，因為我們這個應(yīng)用天生是一個LBS（基于位置的應(yīng)用）。。

那個時候，媒體、VC蜂擁而至，但是您說過其實不要拿很多錢，錢不是好東西。您怎么理解這句話？

我到現(xiàn)在還是給大部分創(chuàng)業(yè)者這個建議。不是說不拿錢，而是創(chuàng)始人自己要對公司在這個階段的正常估值有一個清晰的認知。對外融資的話，我一般建議就是你給的估值要比你認為的正常估值低那么一點點，然后融的錢也要基本上在這個范圍內(nèi)，不要融太多。一般10個創(chuàng)業(yè)者里，9個創(chuàng)業(yè)者都很難拒絕一個資本給我更高的估值，或者給我更多錢。所以特別過去三、四年，中國資本錢多，對創(chuàng)業(yè)者誘惑也很大，結(jié)果就是很多公司融了太多錢，在過高的估值下，產(chǎn)生了多方面的問題。

第一個問題，這個估值相比你的公司價值是透支的，你會承受著更大的壓力去做一些增長方面的事，而這時往往會忽視公司本身的一些基本能力建設(shè)。

第二個，估值高了之后，容錯能力就會降低。容錯指的是錢多之后，估值也更高了，那公司下一輪的估值壓力就大了，這種壓力又逼著你去做一些大而不強的事。比如最近融資環(huán)境變差，其實很多公司都比較尷尬，如果他們的估值低點，可能還能融點錢，繼續(xù)往前發(fā)展。但是因為它估值已經(jīng)過高了，所以現(xiàn)在就拿不到錢了。

第三個，人的天性都是喜歡做加法的，所以沒錢的時候就是在逼著你做減法。有錢之后覺得什么都可以做，而你花過錢了，再回去省錢是很難的，包括期權(quán)價格等等方面。

大家都喜歡多拿融資，所以我希望大家反著想想看，到底這個公司到?jīng)]到這個價值。當(dāng)然，如果你處于像滴滴和快滴的競爭，這個建議就忘掉，你當(dāng)然要拼了命往前走，不管本身做得好壞，資本支持你，基本上就贏了。這種商業(yè)模式下，不要想太多，一門心思融資就對了。

過去兩三年，因為移動互聯(lián)網(wǎng)、資本的風(fēng)光，仿佛大家都可以一夜致富，但像滴滴這種機會我覺得只是特定時間、特定情況下產(chǎn)生的，更多還是要回歸本質(zhì)，融太多錢、太高估值不一定是好事情。

那個年代其實可以說是中國創(chuàng)業(yè)的黃金年代，資本不惜一切代價的去追捧一些公司，也造就了一些商業(yè)模式。現(xiàn)在東南亞其實也有這樣的趨勢，二位怎么看這個情況呢？

我覺得可以說是黃金年代，當(dāng)時確實因為移動物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)生了所謂的交易平臺，而且交易平臺又是一個贏者通吃的生意。一般情況下，資本的作用就顯得更加重要。我覺得東南亞一定程度上有一些這個趨勢，但是我覺得這一類交易平臺（贏者通吃然后一下子變大）的路徑已經(jīng)很難再看到了。所以接下來的融資和公司的發(fā)展都要回歸理性，中國過去一直是偏瘋狂的，但你看今年明顯大家變理性了。

Jenny，您怎么看呢？

如果我們分析中國的變化，確實早期市場和運營驅(qū)動的公司會多一些，比如阿里。然后PC到移動互聯(lián)網(wǎng)確實也有一個很大的市場平臺的變革，所以就導(dǎo)致可以有所謂大平臺的一個崛起，比如分享經(jīng)濟，當(dāng)時就算你有很好的運營能力，也有對市場或者產(chǎn)品化很好的洞察，但如果沒有資本的助力，也會死得很快，因為其實當(dāng)時是一個獲客的黃金時代，所以是資本的驅(qū)動。

今天我們看到中國已經(jīng)進入了科技和產(chǎn)品創(chuàng)意的時代。反看東南亞，我覺得還是有點滯后的，他們還在學(xué)習(xí)，還處在中國3到4年前的狀態(tài)。中國有滴滴，東南亞現(xiàn)在也有Grab和Gojek，他們的戰(zhàn)局還沒結(jié)束，所以資本對這些巨頭帶動的力量還是很明顯的。到一定的時候，融不到錢的時候，大家可能就要談合并，或者優(yōu)化商業(yè)模式。所以我覺得在一兩個領(lǐng)域里，東南亞確實還處在資本競爭、資本驅(qū)動的模式里。

其它的垂直領(lǐng)域，東南亞比較特別。經(jīng)歷了美國、中國的創(chuàng)新之后，大家很期望看到有什么東西可以拿到東南亞。比如中國有社交電商拼多多，那亞洲是不是也能有個拼多多？這段時間確實會有一些泡沫，大家認為我去學(xué)習(xí)就行了，但他們忘了，其實拼多多、頭條也能來東南亞，所以不存在說東南亞市場是一個獨立的，而且不允許外來大公司或者超級獨角獸進入的一個市場。

當(dāng)然，開放市場的一個問題是，F(xiàn)acebook、Google可以來東南亞市場，我們中國的大企業(yè)也能來，所以這種情況下，實際上不會存在東南亞只要學(xué)習(xí)中國崛起的這幾個商業(yè)模式就能夠有一席之位的情況。

對于東南亞的玩家，不管是投資人還是創(chuàng)業(yè)者，我感覺他們確實還抱有這種希望，比如因為我對本地的情況比較了解，或者我進入的時間比較早，所以我打個標(biāo)簽也有可能很快可以退出。所以說現(xiàn)在是有一點點標(biāo)簽的階段，每個人打個標(biāo)簽感覺就能融到錢，我覺得它忽悠的可能還不是很頭部的投資人。真正把商業(yè)模式掰開，把數(shù)據(jù)研究透，再對比它的業(yè)務(wù)量，對比它真正的數(shù)據(jù)或者用戶的含金量，有可能公司的估值就偏高。但我覺得其實投資就是PK，不只是智商，還有判斷。

還有一個大的宏觀背景是，金融危機之后，整個世界經(jīng)濟基本上都在上升，股市一直很好，而二級市場一定程度上會影響一級市場的公司。第二個，在中美貿(mào)易戰(zhàn)之前，其實全球化一直向好。

但現(xiàn)在全球化也受到了影響，宏觀經(jīng)濟不好，移動互聯(lián)網(wǎng)的紅利也沒有了，中國消費人口增長的紅利也逐漸變少。特別大家在To C都看不到太大的東西，所以我覺得資本驅(qū)動會逐漸偏弱，最終還是要回到公司本身的創(chuàng)新、管理、科技。

競爭不應(yīng)該是一個最大的考慮，現(xiàn)在的環(huán)境跟之前是完全不一樣的，不管是創(chuàng)業(yè)者還是投資人，都要改變心態(tài)。之前習(xí)慣了賺快錢、高增長，現(xiàn)在心態(tài)要放平，比如如果你要投一些更加細分的領(lǐng)域，比如產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、企業(yè)服務(wù)，其實都需要更長的耐心，它不可能是高增長的，但是它可能會更穩(wěn)健。以前可能是看誰敢賭，誰就贏，現(xiàn)在要求你對商業(yè)，對需求，對各方面都要有更深刻的理解。

您以前創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)在做投資，您怎么看待創(chuàng)投的關(guān)系？

我覺得創(chuàng)投最好就應(yīng)該是夫妻關(guān)系了，匹配很重要，還要互相需要。好的投資人要對創(chuàng)業(yè)者起到一定的幫助作用，比如招人、融資建議、戰(zhàn)略探討等等。創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該也要能夠理解什么樣的投資人是適合他的，而不是誰給的估值高就拿誰的錢，所以我覺得這里要有一個比較好的平衡，但如果合作好的話，我覺得是會非常好的。

您怎么判斷好VC的標(biāo)準？

我覺得好的VC至少就是不要添亂，這是第一標(biāo)準。 第二個，能夠在大方向上幫到創(chuàng)業(yè)者，包括我之前提到的，融資上的把握、戰(zhàn)略或者商業(yè)模式上的探討。還有就是人，其實招人一般都是比較難的。心理上他能夠把你當(dāng)作朋友，像一個心理醫(yī)生，讓創(chuàng)業(yè)者找你聊聊天，抒發(fā)一下，這也已經(jīng)是非常優(yōu)秀了。

我現(xiàn)在做投資人也是把心態(tài)放平了，我覺得很多事情我們是能幫，但能幫很多嗎？最終還是要靠創(chuàng)業(yè)者自己，如果創(chuàng)業(yè)者只能靠你幫，那基本上公司也做不成。所以我覺得這就是一個比較好的平衡點了，大家都有合理的期望值。

比如您投了一個項目，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這個人，對您說了好幾遍的新方向，他都不聽，錯誤的戰(zhàn)略他也不改。明知道他已經(jīng)做錯了，您會不會下場幫他？

我覺得我不會幫了，因為這個事情要么他做，要么你做，最終還是要靠這個人自己做起來。你今天幫了，明天怎么辦呢？有時候我發(fā)現(xiàn)起死回生不一定是壞事。你幫他其實是害了他，因為他沒有學(xué)到他該學(xué)的東西。創(chuàng)業(yè)者起初都是多多少少都有一些特點他才會去創(chuàng)業(yè)，但往往真正要學(xué)到東西還是要經(jīng)歷過起死回生的過程。

Jenny您怎么看這個問題？

我們自認跟創(chuàng)業(yè)者關(guān)系還可以，我們不只不添亂，我們參與程度還挺高的。我覺得不添亂不是一個好的投資人。

首先，投資人要做到能夠幫助創(chuàng)業(yè)者，當(dāng)然這個幫助可以是很多維度的，當(dāng)然心理醫(yī)生也是一個。比如創(chuàng)業(yè)者想聊聊事兒的時候，他第一個打電話的是誰？有沒有投資人？有時候你覺得一些事沒法跟其他團隊成員溝通，但你可以找投資人。你第一時間會想到誰，那這個投資人肯定在創(chuàng)業(yè)者心里是有位置的，是有一定信任關(guān)系的。

第二個，因為我們確實從事投資20年，我跟創(chuàng)業(yè)者走過N個不一樣的坑，如果我看到這個創(chuàng)業(yè)者有可能會掉進某個坑，我不可能不說話，有可能也會嘮叨一些。因為我們看到中國的創(chuàng)業(yè)者，像張濤這么有經(jīng)驗的也沒那么多，其實還有很多在創(chuàng)業(yè)路上是剛剛起步的。所以如果我看到坑但是不說，那是我沒做到位。

作為一個好的投資人，我覺得我們還是要努力輸出我們所看到的知識和商業(yè)模式等等，保證就算他掉進那個坑，至少那個坑不是最深的一個，還能爬起來。作為投資人，我希望能夠常聽到的是到最后我的創(chuàng)業(yè)者說，Jenny跟其他投資人不一樣，你不是我的老板，你其實是我的合伙人，所以這是我們努力的目標(biāo)。

這里補充一下，我覺得這也是GGV做得非常優(yōu)秀的原因。中國很多機構(gòu)不像GGV，如果都像GGV，GGV也不能投出這么多優(yōu)秀的案子。總體而言，GGV肯定不但不添亂，還能夠有幫助，但是其他投資人如果不是GGV的話，那我覺得你們第一個就要考慮說至少他要及格，在及格層面上再看他能幫你什么。

我確實看到很多添亂的，所以我覺得這個還是要作為第一個篩選維度，就是說我們先不求勝，但先求不敗。有些投資人看上去很有經(jīng)驗，但可能某種情況下非常強勢，或者在公司經(jīng)歷困難的時候，會有一些不友善的做法。所以我覺得要找一個真正Founder-friendly的投資人。

當(dāng)年美團和點評合并的時候，很多人說是資本的推動，您可不可以跟我們分享一下當(dāng)年資本在里面起了什么作用？

我覺得是天時、地利、人和。從時的角度來講，這是最燒錢的。說到平臺、共享，最燒錢的一個就是滴滴，另外就是當(dāng)時的團購，后來是外賣，其實團購?fù)|(zhì)化比較厲害。所以我們當(dāng)時合并的背景是在團購上大家燒錢燒得很厲害，而且燒錢同質(zhì)化要比滴滴更厲害，因為它純粹是比一個價格，雙方身后都有比較大的資本，燒下去對雙方都是不利的，我覺得這是共識我們兩三年就有了。

地利是指正好出現(xiàn)了一個契機，這類合并的發(fā)生一般都是跟融資和資本有關(guān)系。如果某一方需要融資，或者需要上市，這時候大家就會討論這件事情，這往往是一個資本會去討論的事。

人和，也在于恰好這兩家公司后面有一個共同股東——紅杉，而且是比較大的股東。另外對騰訊來講，它也有自己的戰(zhàn)略考慮，這兩個加起來就又是一個有影響力的股東，這就是人和。人和也體現(xiàn)在點評和美團，我和王興之間對個人要做的事情有比較契合的想法，比如OfO和摩拜，理論上就應(yīng)該合并，天時地利都在，但人和不在。雙方CEO都想做最終主導(dǎo)的人，說實話，這也是很多合并不成功的原因。在這件事上，其實我自己是希望換一個角色，我不希望看到自己十年、二十年都在公司里耗著。

其實張濤在我眼里是一個科技驅(qū)動的創(chuàng)業(yè)者，但你之前做的事情是一個運營驅(qū)動的商業(yè)模式。

這也是一個因素，點評剛開始做的事情比較好玩，不斷創(chuàng)新，真正創(chuàng)造價值，但到了后面就變成了純競爭，怎么燒錢融資，相對來講就沒有那么有意思了。第二我覺得理想度稍微會偏弱一點，第三個對我來講，可能也跟個性有關(guān)，我更加崇尚自由，我覺得做CEO其實挺不自由的。總的來說，天時地利人和缺一個我覺得可能都未必能合并成，沒有一個決定因素，而是多種因素造成的。

您覺得這種資本的驅(qū)動是好事還是壞事？

任何事情都有維度，你是看社會價值、LP的回報，還是創(chuàng)始人的好壞，我覺得還是要看每一個角色所希望起到的作用，而它的好處也跟期望值相關(guān)。

您現(xiàn)在在做投資會有偏向嗎？比如您會不會偏向大眾點評系的創(chuàng)業(yè)者？

不會。點評系出去的，因為熟悉所以會來找你，但本身沒有太大的偏向，而是更多在于你的圈子在哪，那你可能在那邊投的幾率會高一點。

目前中國仍然有很多年輕人對創(chuàng)業(yè)躍躍欲試，能不能請二位給他們提一些建議。

首先，我覺得大家要有心理準備，現(xiàn)在的融資環(huán)境、創(chuàng)業(yè)環(huán)境可能跟過去兩三年會不一樣。第二，我覺得在公司運作上，更穩(wěn)健的創(chuàng)業(yè)者會走得更遠。總體來講，更多要提高自己和團隊的綜合能力，包括管理、領(lǐng)導(dǎo)力、組織能力等等。

我特別同意，我覺得中國已經(jīng)進入到了全民創(chuàng)業(yè)的階段，今天的創(chuàng)業(yè)必須是帶著使命感的。你創(chuàng)業(yè)是因為你看到的痛點，你的產(chǎn)品、你的模式是真正能夠解決這個痛點的，你可以為解決這個痛點努力10年、20、30年，這在創(chuàng)業(yè)起步的時候就要想清楚。我覺得確實下一代創(chuàng)業(yè)公司可做的空間不一定能達到像阿里、騰訊一樣，但我覺得百億還是有可能的，當(dāng)然那也要看你的板塊。但如果想要到百億，就一定要有核心的競爭優(yōu)勢。

第二，產(chǎn)品的優(yōu)勢一定不是靠資本的運作，而是一定要針對一個痛點或者一個場景的解決方案。下一代創(chuàng)業(yè)者不能只是頭腦發(fā)燒，跑得快就行，而要有對模型的敏感度，對數(shù)據(jù)的敏感度。

最后我覺得要有耐心，之后的創(chuàng)業(yè)一定不是說三年就能做出來的，7年、8年甚至10年都是有可能的，這就對創(chuàng)業(yè)者的耐心有一個基本的要求。如果能夠掌握這些，我覺得這樣的創(chuàng)業(yè)公司可以為此感到自豪。而且我覺得還有很多機會，10年后中國創(chuàng)業(yè)者可以走向世界，這個我對中國創(chuàng)業(yè)者還是充滿信心的。

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