吳波，互聯網技術及商務領域的先行者和開拓者。清華大學電子工程學士，美國西密歇根大學計算機科學碩士，美資影立馳公司的創始人 CEO 。公司以視頻技術優勢為核心，積極開拓互聯網商務領域業務，后又創立焦點房地產網、?Richcore等。2009年創立 拉手網 ，2014年3月創辦美澳居海外房產電子商務平臺。

今天分享的主題是：O2O公司取勝的3個必要條件。簡要提綱如下：1，你必須喜歡你的行業：智能互聯時代的指標，90%O2O公司的指標是錯的；2，分享經濟的模型設計：美澳居今年房產規模到20億，美國沒有員工；3，“重度垂直”智能個性化服務，例子：美澳居深度學習選房系統。

以下是吳總分享原文：

個性化定制服務

互聯網尤其是移動互聯網在各個領域對我們日常生活影響都很大，很多成功的案例，我們去追溯它的出發點，會發現并不是那么功利的人所做出來的。做事還是要本著對社會有所貢獻，提供正能量，能做到這些，利潤自然而來。做O2O不一定要功利，真要把某個行業做好，喜歡O2O行業是關鍵，不是說非得掙一筆錢或者拿到VC的投資。O2O創業不在于能否搶先進入風口，而在于能否最終占據市場成為最后的贏家。這實際上是個艱苦的過程，如果不是真心喜歡這個行業，可能不會深入鉆研，不斷改善細節，提高用戶體驗，這樣的話不可能在行業內做出影響。

從2015年開始，O2O真正開始深入改革傳統行業，不僅做一些簡單服務，而且開始進入一些重的行業和垂直領域，比如醫療、房地產。現在很多O2O公司在評估自己的指標時，指標是有問題的，大多都在追求覆蓋了多少城市、多少技師、客單量，都在關注這些問題，這些指標是個非常工業化的指標，工業化標準一個是單品成本，另一個就是規模，當時都在盡量擴大生產規模，降低單個產品成本，但這個時代已經過去了。當今社會，在個性化消費時代，盡量滿足不同需求，做到這一點才能取得成功。

如果沒有辦法超過用戶預期時，可以通過價格補貼彌補用戶失落感。但是如果僅僅依靠價格補貼，一旦沒有價格補貼，用戶很快就會流失，這種用戶獲得方法很難留住用戶。要真正留住用戶，還得真正滿足個性化需求。另一個時間點，比如當今對手機的期望值就遠遠高于從前，類似的如果用戶期望值增長很快的話，要不斷超越用戶預期相對比較困難。所以讓用戶預期不要增長太快，產品也不要更新太快。

深度學習

在目前的智能化社會，復雜性在于每個個體對服務的期望值不一樣，這樣的情況下無法在群體滿足上取得最大化，如果要滿足群體最大，可能先要不斷滿足個體需求，然后對不同個體進行調整，如何匹配動態個體需求才是難點。這件事可以用人來做，但是人力成本很高，因為如果做到一對一咨詢服務或者一對多咨詢服務的話，成本太大。這樣的話，不能成為一個商業模式。而最近的計算機技術的發展，能夠通過升級軟件或者更高級的智能，能夠做到這一點，比如Uber的動態匹配，就應用了相關技術。

深度學習概念源于人工神經網的研究，是一門專門研究計算機怎樣模擬或實現人類的學習行為，以獲取新的知識或技能，重新組織已有的知識結構使之不斷改善自身的性能的學科。現在講的深度學習，和以前所講的 人工智能 不一樣，尋找一種模式、一個公式基本還是屬于工業化時代的思維，還是在找統計規律，找一個東西看能不能滿足大部分人。但在智能化時代，如果要做到特別好的優化，實際上是想盡量滿足每個個性化的群體需求，盡量超越他們對產品的期望值。現在的深度技術的學習，實際上就是在模擬人腦，模擬人腦對事物的分析能力。短短五年之內，計算機在識別簡單物體（比如小貓、小狗等）方面的能力已經超過了人腦。現在需要的技術就是要代替人，幫助人類對服務的各個群體做最好的優化，從而讓機器代替人做個性化服務。當這樣的機器能夠服務成百上千的人的時候，就可以獲取超高利潤。個人覺得，這才是國內O2O創業需要注意的地方。當一個公司擁有很多機器、很少的人的時候，就大致OK了。目前美澳居也在做這樣的嘗試， 美澳居 大概有13個點，基本上是在用機器選地、買地，如果雇傭員工，成本就會提高很多，縮減盈利空間。這件事情，其實像京東也在做， 京東 百分之三十的客服都是用機器在回答了。

第三個條件：分享經濟模型設計

對分享經濟模型的設定一定要特別簡約、非常強的交互設計，越好的分享經濟模式規則越簡單，這種就更能發揮每個人的主觀能動性。比如Uber，在分享經濟模型設計的時候很有獨特性。在其他領域，比如房產領域，怎么樣設計分享經濟的規則，使每個個體的個性化需求都有服務商滿足，這些提供服務的人可以根據自己的時間和喜好來選擇做或者不做這件事，這個很重要。我在美國的時候，有次在一個小城市叫 Uber ，跟司機聊天中了解到，司機是個中學老師，有空的時間出來跑，他也在考慮什么路線、什么時間段能夠獲得最多收益。

這一點說起來容易，做起來并不簡單。回歸到做公司來說，就是要快速迭代，當你設定一個規則，需要不斷和用戶互動，和服務商互動，不斷調整、完善規則。做到這一點，公司成長速度也比較快。當我們做房產的時候，它具有不錯的利潤和很大的爆發率。當你能充分滿足各種不同個性需求的時候，大的BAT公司或者其他新進公司要與你競爭的時候，需要時間去分析個體需求，當它通過補貼等來切入市場的時候，對你來說已經失效了，就像大象去踩螞蟻是踩不到的，這就是個性化的魅力。個人覺得，這才是O2O創業公司應該奮斗的方向，在做好個性化的前提下，去擴大規模，那么就會在某個領域站穩腳跟，長遠發展，成為最后的贏家。

互動環節：舌戰群儒，臨危不亂

1，如果全部智能化，成本會不會增加很多？

吳波：其實機器的成本要比人的成本低得多，深度學習的技術也在不斷成熟和大眾化，未來的核心肯定是要朝這個方向發展，這樣的成本才會降低。對于目前O2O服務公司來說，人員成本依然占到相當大的部分，降低人力成本是關鍵。現在的時代，會有越來越多的機器在某一方面的能力超過人類，率先掌握這些技術并運用的公司會在競爭中快速勝出。舉一個客服的例子，比如有個脾氣不好的客戶投訴，假如是個機器客服，對客戶的蠻橫無禮沒什么感覺，會對這種問題給出標準回復，也不會出現激怒客戶的情況，最后給個優惠券、代金券，會輕松解決問題；反之如果是人工客服，遇上這類問題，很難讓客服保持冷靜聽完用戶投訴，如果解答不到位、或者言語沖撞，還會引起矛盾沖突升級，而機器就從來不會出現這種情況。

2，請問吳總對國內互聯網家居家裝有什么看法？

吳波：在家居家裝領域，大多強調價格。如果能在價格的基礎上，加一些更好玩的元素，讓智能和軟件實現效果。這樣的話就可以避免價格戰，否則都玩價格戰，大家都很痛苦。家居是很多人最渴望個性化的領域，不希望貴要便宜還要做到個性化，這一點如果深度智能開發，就能夠提供這種服務并且做到低成本。

3，做O2O2C切入還是從2B切入比較好，比如線下零售行業，是先服務好商家還是先服務好消費者，還是說同時并進？

吳波：互聯網公司的核心還是要把二者匹配好，既要有用戶，還要有 產品 和服務商，這是一個兩邊供需不斷平衡和調整的過程。個人認為，還是消費者第一重要，在消費者心目中有服務品牌，讓消費者自覺傳播起來。有個用戶群之后，才能吸引合作商家。當然有了用戶沒有服務也不行，最好的就是有了用戶吸引商家，吸引了優質商家再吸納更多客戶，當客戶積累到一定量，再去做定制化服務。當然這個過程中，需要把控商家服務質量。

4，請問吳總對移動醫療O2O有什么看法？

吳波：移動醫療O2O個人覺得現在進入了重度垂直的時代，要做的比較深，真正解決用戶在就醫過程中的困難，這才是核心。

5，在餐飲O2O領域，BAT都已經介入，小微公司怎么靠自身的能量與之抗衡，在控制自身成本的時候，亮點是否還存在？

吳波：不止BAT，還有美團、 大眾點評 ，都在局內，餐飲業一片紅海，餐飲行業現在競爭非常激烈，如果不是有特別有特點的服務或者新穎模式，最好慎重進入。

6，您對洗衣O2O有何看法呢？

吳波：洗衣O2O很多公司已進入，并結合其他類型的福利在做。 洗衣O2O 是生活服務中很好的項目，核心就是做出和競爭對手的不同，找到每個用戶的個性化服務點，想辦法滿足這些需求而競爭對手做不到，避免對手來個免費洗衣就把用戶拉走。做法就是把服務做的再細致深入些，找到一些鐵桿粉絲，服務好這些鐵桿粉絲，把服務做到流程化、系統化、智能化，然后不斷傳播、擴散，當你接觸到用戶的時候就能獲悉用戶為什么喜歡你而不是喜歡其他品牌的服務。這樣不斷總結提高，你就會超越競爭對手。