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家政服務O2O能否復制滴滴打車的奇跡?

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當下,圍繞人們衣、食、住、行、用等基本生活需求的創業項目已經發展起來,部分更逐漸成為BAT巨頭們生態鏈條中的一部分,即被收購了。這類項目無不表現為具備剛需、使用高頻次和大眾化普適性的特征。

與此同時,一些使用頻次較低,普適性較差的剛需性O2O服務領域也開始火起來。新一批創業項目冒出頭來,成為下一個熱點的有力爭奪者。

家政服務行業來說,其行業發展的特征注定了其未必能夠像滴滴打車、大眾點評等產品一樣能夠迅速走紅,但是廣大的從業者依然希望能夠“復制”他們的奇跡,各家都用盡了各種技能,一方面在業務發展擴張過程中得到足量的資本的支撐,另一方面希望能夠在短時間內從紅海的競爭環境中脫穎而出。

在廣州,活躍的市場環境下,有家政無憂、e家幫等本地家政服務O2O品牌,還有全國品牌的廣州分站阿姨幫等多家競爭主體,市場競爭環境不可謂不激烈。從他們的發展模式可以看出,相當一部分品牌欲成為家政服務O2O行業的“滴滴快的”,不過這一“奇跡”真能如此容易實現嗎?

主流家政服務O2O的模式特征

目前,主流的幾家家政服務O2O公司,其業務發展模式基本上是通過高頻次、門檻較低、客單數量較大的家政保潔業務入手, 從業務流量層面,拉動其整體流量 (包括其獨立APP或者微信公眾號為主要存在形態的產品和服務的流量)。

其次,為了在短時間內迅速形成規模流量,以達到數據匹配上的高效以及平臺規模的層次,進而形成資源壟斷的壁壘,大多數的平臺都采取了優惠補貼政策來拓展業務,有的是向B端補貼,有的是向C端補貼,也有兩方兼而有之的,就如當初的滴滴和快的模式一樣。

目前的家政服務O2O公司,雖然都有一定的業務流量和流水,但大多沒有實現盈利,部分更未有或未啟用收費性的商業模式,全靠VC在維持整個業務的運作。其 基本的運營邏輯是 先平臺后變現,通過資本的補貼或者助力支持,先短時間形成足夠大的平臺,其后再進行后續商業模式的設計和變現

商業模式印證與業務擴張的關系

這幾天,一篇文章在朋友圈中瘋傳,文中大意是當下多數的O2O企業之所以這么快地死亡,表面上是資金斷裂使然,其本質原因都源自一個基本的戰略失誤,在商業模式未被驗證前就迅速擴張,以至于將大量的資本用作規模的擴張,形成了一條長期需要資本供給的燒錢發展路線。在長期的紅海競爭過程中,只要資本供應一出現問題,那些未有自我造血功能的項目,便如秋天的落葉一樣,批量地倒下。

而這樣的現象之所以大批量出現,一方面得益于資本市場的熱度,或者說熱錢的縱容,另一方面也是創始人無法按照商業的本質,精細化運作自己的創業項目,出現浮躁情緒的必然結果。與此同時,影響投資人和創始人的共同因素,或許就是我們能夠感受到的,所謂的“成功錯覺”,諸如之前一個相對成功案例所留下來的好像是妥妥的成功模式。

而在家政服務O2O業務中,多數的創業項目都以“滴滴快的”模式為自己效仿和對位的所謂成功模式,進行瘋狂的跟隨和復制,面對投資人的說辭,面對消費者的說辭,面對事業伙伴的說辭,幾乎都是以“滴滴快的”為榜樣,然而,“滴滴快的”模式就那么容易復制?

成功不可復制,失敗可以回避

“滴滴快的”模式是典型的在商業模式未被驗證之前就急速擴張,它可能失敗也可能成功。然而它卻成功了,這或許就是其擁有了諸多不可復制的因素,或者說獨特的天時地利人和的環境。

看似成功了的“滴滴快的”模式,之所以走到今天,與BAT巨頭布局移動支付市場,進行市場化教育這樣的一個大背景分不開。巨頭資本投入的是移動支付市場的教育工作,而滴滴快的只是這樣一個剛需,以及解決這樣一個剛需過程中順便得益的一個項目。

而在外因方面,美國成熟模式Uber的步步緊逼,也從宏觀上決定了國內的資本市場需要培育自己的獨立品牌和平臺,并且需要在短時間內形成資源的聚合和平臺的整合,以實現“攘外必先安內”的戰略布局。因此短時間內的資本補貼投入以及平臺整合,就成為一種必須,也是必然。

此外,出行市場的市場需求剛性,以及普適性和高頻屬性,巨大的現金流等等特征,都再次決定了“滴滴快的”的被選擇是一種必然。

以上三方面原因,其中,BAT移動支付的布局,以及Uber國際品牌的競爭威脅,是讓滴滴和快的能夠成功的首要原因,或者說在某種程度上,這些外因最終超過了滴滴快的本身的原因,最終導致了其所謂成功。這兩方面的外因從市場規律上說是可遇不可求的。

“滴滴快的”模式的成功是有其深層次的原因的,這些原因中,外部原因在某種程度已經超越了其自身動因,包括商業模式和邏輯,產品體驗等業務和技術因素,因此 其成功更多應該理解為一種偶然,一種不可復制的成功

雖然其成長的模式,是典型的在商業模式未被驗證的情況下就借助資本的力量急劇擴張,并且最終實現了資源的整合和壟斷的基本確立,卻是一個典型的特例。發展道路重新被復制的可能性幾乎為零。

資本寒冬背景下的生存法則

當下,所有的人都拿資本寒冬來說事兒,好像一切的失敗的原因都可以被歸結于此。然而, 即便沒有資本寒冬,在商業模式未被驗證的情況下,盲目借助資本的外生力量,而不是自身的造血能力進行所謂的業務擴張,本身就不是一種健康的發展路徑。 何況,更多的創業項目所效仿和膜拜的“滴滴快的”模式又有太多的不可復制性,在其他的領域復制所謂“滴滴快的”借助資本燒錢形成規模優勢和確立壟斷地位的做法,成功的機率小之又小。

寒冬與否或許并不能決定一個優秀項目的生死,決定項目成敗的更應該是其是否遵循了市場的發展規律 ,一種科學理性的規律。充斥著浮躁氛圍的大環境,會讓更多的畸形思維暫時占據上風,從而傳遞出更多錯誤的信號,讓更多的飛蛾撲火現象發生,也造就了滿地的尸首,令人毛骨悚然。

不以物喜,不以己悲,無論寒冬還是盛夏,在商業模式未被充分驗證之前,進行急速的擴張都是一種不應該,寄望于資本用錢換回來的市場和業務規模,本身并不牢靠,更是危機重重。回歸平常心,無論寒暑,能夠在最小化規模體系下,充分驗證自己商業模式的正確性,并且能夠節制自己的擴張欲望,實現收支動態平衡前提下的健康發展路線,才是在季節變化的寒冬中屹立不倒的基本法則。

家政服務O2O需要2.0的發展模式

企圖復制“滴滴快的”模式到家政服務行業,幾乎是不可能,一方面滴滴快的模式的本身不可復制,天時地利人和的不可復制性,另外一方面更多浮躁過后的,諸多未充分驗證商業模式之前就盲目擴張的失敗案例,從另一個側面警示著家政服務O2O行業的從業者。

放棄1.0模式的發展路徑,從價值回歸的角度,重新審視自己的發展模式,升級發展模式到2.0版本,在乎本身商業模式價值的創造,而非一味尋求資本的助力和業務擴張,從永續經營一個長期市場的視角,重新審視自己的發展模式,或許才是此時此刻每一個從業者,包括創始人需要思考的問題。(完)

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本文由人人都是產品經理專欄作家 @欒春暉(微信公眾號:dogdaoge) 原創發布于人人都是產品經理?。未經許可,禁止轉載。

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