導(dǎo)語：吳波做為國內(nèi)連環(huán)創(chuàng)業(yè)者的代表，善于敏銳地捕捉新的機遇。日期，他在一場會議上談及做O2O的心得，并分享了做O2O行業(yè)創(chuàng)業(yè)規(guī)律和的血淚教訓(xùn)。

我想講下O2O創(chuàng)業(yè)的規(guī)律。

第一，O2O這個風口才剛剛開始。

我們現(xiàn)在看到O2O服務(wù)，都是頻次相對高、每單金額小的服務(wù)。比方說，阿姨幫打掃衛(wèi)生，10塊錢1小時，如果這個阿姨不好，下回換一個。滴滴打車，這個司機不行，我換另外一個。雕爺?shù)暮迂偧遥讣讻]畫好，換一個再重畫。

但是，O2O的真正核心是用移動互聯(lián)網(wǎng)方法、技術(shù)和思維，越來越深層次地改變傳統(tǒng)理念。

O2O核心是分享經(jīng)濟，是P2P經(jīng)濟。所謂P2P經(jīng)濟就是把所有中間的環(huán)節(jié)全部去掉，只做提供服務(wù)的人和享受服務(wù)的人。

舉個例子，一個資深的汽車修理專家和一個90后同時創(chuàng)業(yè)，后者更有機會成功。為什么呢?這兩個人思維完全不一樣。90后要做一個汽車修理店，就是簡單的修理，或者直接做到家服務(wù)，這種形式現(xiàn)在看起來可能不行，但如果品牌強到一定高度，那就不一樣。

客戶付多少錢，技師就得到多少錢，業(yè)余時間可以干其他的，還可以賺不少錢。但是，資深的汽車修理專家，他有一系列的事，比如宣傳品牌、推廣門店。他自己資源很多，比如4S店、汽車美容，客戶來到他這個平臺，有一連串的業(yè)務(wù)可做。

從長遠看，三年以后，肯定是90后成功。為什么呢?因為第二個模型中間經(jīng)過了太多環(huán)節(jié)，就有太多的因素控制不了。

比方說，你要是用了別人的服務(wù)，而品牌是你的，人家會把這個用戶想辦法往他的服務(wù)區(qū)拉。還有一點，用戶付了200塊錢，你100塊錢給自己，100塊錢給做服務(wù)的老板。

如果打價格戰(zhàn)，用戶只出100塊錢的時候，你這個所謂的平臺就出局了。這個失敗的根本原因是模型不對，這個P2P模型中的兩個P不是最終對應(yīng)的P。

第二，在創(chuàng)業(yè)過程中有三個不同的方向，你自己要選對。

1.高頻次的業(yè)務(wù)能贏低頻次的。舉個例子，阿姨幫打掃衛(wèi)生是高頻次的，而修空調(diào)就是低頻次的。阿姨幫要把空調(diào)服務(wù)帶到客戶那里比較容易，阿姨說：你們家空調(diào)是不是也臟了，幫你們清理一下吧?這樣就可以帶入空調(diào)服務(wù)。反之，成功的幾率就低。高頻和低頻兩家如果競爭起來，勝負結(jié)果也是很明顯的。

2.高價值的東西能夠帶低價值的東西，反之是不成立的。我有個同事，做了一個很高大上的地產(chǎn)咖啡廳，希望來的人喝著咖啡就把房產(chǎn)生意做了。

結(jié)果到他那喝咖啡的一套房子都沒成交。他在旁邊小區(qū)還開了一個洗衣店，在咖啡廳里放了很多洗衣店的打折券，結(jié)果來洗衣店的人特別多。

所以，靠咖啡消費來帶房產(chǎn)交易是不容易的，但是靠稍微高大上一點的消費來帶動一些低端消費，相對來說是容易的。

再比方說，給你們家裝柜子的人，要給你介紹一個把你們家裝修全部都裝下來的人，這件事成功率低，而幫你家做裝修的，介紹一個裝柜子的成功率更高，這是一樣的道理。

3.要更重視年輕一代的用戶。舉個最明顯的例子，就是先90后再80后，然后再70后，按這個次序來。我們這代人都用MSN，可是過了五年，全變QQ，現(xiàn)在 MSN也沒有了。移動互聯(lián)網(wǎng)大部分用戶群體是90后。

從這一點看，阿姨幫做得很好。他們不做包月的保姆，包月的保姆都是高大上的人要的，但是90后的小孩，一幫IT男，家里確實太臟了，自己又太懶不愿意打掃，算了，這一小時請個阿姨給我打掃吧。這幫小孩是今兒想起來，今兒突然有空，趕緊約，馬上來。

阿姨幫就是針對這種臨時約、臨時到的人群切入，市場就起來了。而相反的，單獨在做包月的反而是沒有成功的。

我剛才講的三個點是我從2009年開始做O2O血和淚的教訓(xùn)，都是交學費交出來的。總結(jié)出來分享給大家，就是希望大家在創(chuàng)業(yè)的時候盡量能少走這些彎路。

還有一點，也是一個硅谷特別牛的人講的一句話，跟我的觀點是很一致的：互聯(lián)網(wǎng)的核心是去中介化，把信息做得更透明。O2O的平臺要想真正成功，從開始就不要指望在上面能掙到錢。滴滴打車實際上不掙錢，還貼錢;阿姨幫還不錯，沒貼錢，但也是不掙錢的;河貍家美甲也是不掙錢的。

平臺不收錢道理很簡單，阿姨一小時掙10塊錢，平臺收5毛錢她都不干。最后的結(jié)果，你的平臺要掙那5毛錢，一定有另外一個人出來說我就掙1毛，出了第三個人，說我一分錢不要。所以你想從她這掙錢，特別難。

但是，在哪里能掙錢呢，一定不是在流通和信息匹配的環(huán)節(jié)，而是在你能夠產(chǎn)生價值的環(huán)節(jié)。我覺得阿姨幫很聰明，它后面想做什么?想做集中式干洗店。

干洗店那么多，機器又空閑，把它做成工廠。這樣能把干洗店革命化，給它提高效率，如果它真的給用戶產(chǎn)生價值，那就有可能掙到錢。核心就是要產(chǎn)生價值，還要產(chǎn)生得足夠快，持續(xù)的時間足夠長。

我再舉幾個例子，大家可能很容易理解。蘋果的理念就是體驗，手機就是應(yīng)該有互聯(lián)網(wǎng)的用戶體驗。要想實現(xiàn)這個理念，就要把它賦予一個傳統(tǒng)的硬件。

這樣價值就體現(xiàn)在這個物件上，就是蘋果手機。所以大家現(xiàn)在明白了為什么小米要做手機，因為它不做手機，Miui的價值就體現(xiàn)不出來。

這實際上是說O2O的另外一個方面：要把你的服務(wù)品質(zhì)、服務(wù)品牌和服務(wù)理念硬件化，硬件化了以后，你就可以實現(xiàn)它的價值。

平臺上要實現(xiàn)利潤，你必須有一些附加價值，就是雕爺講的“羊毛出在豬身上”。實際上核心就是給用戶產(chǎn)生價值的服務(wù)，嫁接在你們這個巨大流量的平臺上，從而來實現(xiàn)價值。

第三，也是很重要的一點，想想你的公司在做什么?

單產(chǎn)品那個時代已經(jīng)過去了。以前大家都不會做DVD機，這是1997年、1998年的事，萬利達、新科都沒有任何資本。當時出了很多盜版的VCD碟片，電視臺節(jié)目不好看，大家都喜歡看碟片。

所以當時你只要能以1000塊的成本把VCD機攢出來，就能賣4000塊，而且那時候也沒什么大公司，就是一個大卡車開到家屬大院里面去賣，一會兒就賣光了。他們基本上一個月能賺一輪，就是買零件攢起來，一個月賺一輪。最早的萬利達、新科的財富就是這么積累起來的。那個時候叫產(chǎn)品經(jīng)濟，但那個時代早就過去了。

現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)公司，創(chuàng)始人實際上做的是研發(fā)，創(chuàng)造新產(chǎn)品和新服務(wù)。就像一個“機器”包含了你、你的員工、你的幾個副手，還有一堆軟件。

“機器”的目的是什么呢?比方說阿姨幫，就是能夠不斷讓這些阿姨打掃衛(wèi)生，打掃得越來越干凈。阿姨幫的創(chuàng)始人是一個工程師，一個技術(shù)人員，他經(jīng)常跟阿姨去打掃衛(wèi)生，很多細節(jié)都是他研究出來的。

他研究拿什么樣的小刀能把這地板剮得更干凈，拿什么樣的鋼絲球能刷碗的時候刷得很干凈，又不把弄碗壞了。

創(chuàng)始人要有這么一個機制：人+技術(shù)+平臺，能夠使你的服務(wù)不斷提高、不斷成功，所以創(chuàng)業(yè)根本就不是一個點，而是一個長久的過程。當你的“機器”不斷創(chuàng)造優(yōu)秀服務(wù)，效率比別人高，就一定能贏。

在這個“機器”里，創(chuàng)始人要起很大的作用，一般都占到50%以上。這一點，我們也要佩服喬布斯，當他離去的時候，蘋果這個“機器”還是效益很高的。而微軟，比爾蓋茨當CEO的時候，戰(zhàn)無不勝，沒有公司能打過他。為什么最后微軟打不過Google?

其實是比爾蓋茨發(fā)現(xiàn)：解決電腦的問題對于人類沒那么重要，解決一些貧困問題更重要。所以，蓋茨去做慈善，微軟就不行了。在微軟的“機器”里，比爾蓋茨占了很大的作用。

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