導語：順豐優(yōu)選和本來生活都是性格極其鮮明的電商企業(yè)。作為民營企業(yè)，其創(chuàng)始人或老板的個人性格，又必然會深刻地滲透到企業(yè)的文化基因中去

有人稱2012年是中國生鮮食品電商元年，是有幾分道理的。因為這一年生鮮電商是扎著堆往出冒，而且頗有戲劇性：先是5月31號“順豐優(yōu)選”正 式上線，6月1日亞馬遜中國就跟著開賣生鮮;接著是7月17日“本來生活”的橫空出世，7月18日京東商城就馬上宣布開通生鮮食品頻道;而不甘心的淘寶也緊跟著湊熱鬧，先是6月初為其生態(tài)農業(yè)頻道正式啟用二級域名，到了8月份，又再次啟用一個新域名來搶奪眼球。

電商大佬們對生鮮領域的強勢介入，雖說看著熱鬧，但多是搶位或搶鏡的沖動，究其本質還是商業(yè)試錯和圈地行為，目前的討論價值還不算大，倒是敢吃螃蟹，專注生鮮領域的兩大垂直電商順豐優(yōu)選和本來生活，很是值得研究分析。生鮮食品電商是一門很大的生意，但也是一門極難的生意。一邊廂是高速成長，有著巨大想象空間的中國農產品電商市場(2014年規(guī)模有望突破1000億元)的商業(yè)誘惑，一邊廂是超過3萬家涉農電子商務平臺，其中3000家農產品電子商務平臺又都呈 虧損現(xiàn)狀的現(xiàn)實困惑。雖說順豐優(yōu)選與本來生活已平穩(wěn)運營一年多，但依然處在爬坡階段，或許還不好總結什么成功的商業(yè)模式或結論，可也積累足夠多的經驗和案例，以供旁觀者和后進者學習分享。

企業(yè)基因現(xiàn)實派的謹慎Vs理想派的冒進

從某種程度講，順豐優(yōu)選和本來生活都是性格極其鮮明的電商企業(yè)。作為民營企業(yè)，其創(chuàng)始人或老板的個人性格，又必然會深刻地滲透到企業(yè)的文化基因中去。

順豐優(yōu)選的老板是快遞業(yè)的巨頭王衛(wèi)，本來生活的老大則是傳媒界的傳奇喻華峰。王衛(wèi)是上海人，高中畢業(yè)后就獨自一人創(chuàng)業(yè)，從最底層的“水貨佬”做起，風風雨雨 幾十年，最后做到擁有幾十架飛機，十幾萬員工，年營業(yè)額達300多億的物流帝國掌門人。這樣的出身和經歷，使得精明、務實、謹慎、低調成了王衛(wèi)做事的最主 要風格。而喻華峰是湖北人，人民大學的高才生，畢業(yè)后就進入南方報系，僅做了幾年采編，就開始專注于媒體的運營工作，最終以超前的營銷理念、大膽的市場勇氣和踏實的苦干精神，創(chuàng)造出《南方都市報》、《新京報》等一個又一個的傳媒營銷奇跡。南方系報人的理想主義和傳媒界濃郁的人文情懷，自然造就了一個感性、 理想、大膽、高姿態(tài)的喻華峰。于是，王衛(wèi)做的順風優(yōu)選滿是“快遞基因”，喻華峰做的本來生活滿是“媒體基因”，便是順理成章，自然而然的事情了。

這種差異，從兩個人做生鮮食品電商的決策過程中就可以很容易看出。王衛(wèi)決定做生鮮食品電商，據說是受一個“粽子”的啟發(fā)。2009年端午節(jié)，順豐一個分公司 為搞創(chuàng)收或創(chuàng)新而突發(fā)奇想，借送快遞之便給客戶推銷粽子，不料效果出奇的好，一個端午節(jié)就賣出100多萬，第二年又如法炮制，更是取得500多萬的營銷佳 績。2010年初，精明的王衛(wèi)已經意識到這里頭潛在著一個很大的商機，加上受當時京東獲得快遞經營資質，淘寶入股星辰急便的新聞刺激，以及這些電商大佬紛紛立誓打造“物流、信息流、資金流“三流合一的閉環(huán)控制商業(yè)模式啟發(fā)，于是決定借物流優(yōu)勢，“逆襲”電商，拍板上馬“順豐E商圈”項目。但王衛(wèi)的謹慎是出 了名的，對于不熟悉的電商領域，他一直抱著小心試錯，持續(xù)調整的心態(tài)。2010年8月，“順豐E商圈”自正式上線運營起，就不斷在轉型試錯。起初從月餅業(yè) 務開始，后擴展到禮品、母嬰用品、茶葉、地方特產等十數(shù)類商品，并嘗試與便利店合作的O2O模式，后運營不順，于2011年6月主動退出大陸區(qū)域業(yè)務，專注香港市場，主營有機蔬菜食品。順豐近一年的觸電試水，或許談不上有多成功，但至少讓王衛(wèi)心里有了底，2011年12月底，在旗下的“順豐寶”正式獲得第三方支付牌照后，他在北京注冊1000萬元成立新公司，正式在電子商務領域發(fā)力。3個月后，高端禮品平臺“尊禮會”上線，又過了3個月，定位“全球美食優(yōu) 選網購商城”的“順豐優(yōu)選”正式上線。

從順豐優(yōu)選的誕生歷程不難看出，王衛(wèi)在下一盤很大的棋，順豐 優(yōu)選只是他布局的一枚關鍵棋子罷了。就王衛(wèi)的商業(yè)邏輯而言，順豐切入電商領域的定位非常關鍵，賣什么倒不重要，關鍵是如何能充分盤活順豐固有的資源優(yōu)勢和基因潛力。只有充分了解這一點，我們才會明白順豐優(yōu)選的定位為何總是那樣游離不定，先是高端禮品，后是進口食品，再后來又要涉足生鮮。順豐優(yōu)選的第一任 CEO劉淼正是因為沒有吃透這一點，他所期望打造一個“銷售健康安全食品的網絡平臺”并非王衛(wèi)的本意，也缺乏順豐的戰(zhàn)略支撐，所以才黯然下臺。而隨后起用 主管順豐航空的順豐副總裁李東起來掌控順豐優(yōu)選，深意更是不言自明。那就是順豐優(yōu)選的定位和發(fā)展，必須為順豐的物流大戰(zhàn)略服務。于是，順豐優(yōu)選開啟生鮮業(yè)務，最終是為開展冷鏈物流新業(yè)務儲備經驗;放大進口食品業(yè)務，則是要充分激活順豐航空這一優(yōu)質資產的核心競爭力。

與王衛(wèi)的謹慎沉穩(wěn)相比，喻華峰操刀“本來生活”的決策過程則充滿了傳奇和浪漫的色彩。2010年8月，喻華峰在辭去網易副總裁職務半年后，便拉來一大筆神秘 的投資，在上海成立了鴻基元投資有限公司，注冊資本達5億元。也許是基于對喻華峰的人品和能力的充分信任，投資方給予充分的授權，不定回投時限，不設項目 方向，全由他來決定。于是，此后1年多的時間，喻華峰和他的老伙伴以及小伙伴們，考察了“基本上互聯(lián)網所涉及到的所有行業(yè)”的近百家公司后，才決定進軍生 鮮食品電商的。

有意思的是，喻華峰雖是報人身份，但多少也與物流快遞界沾邊。眾所周知，他當年是靠《南方都市報》的成功運營發(fā)行起家，雖說后來成立的南方都市報物流部(即今天的南都快遞)與他無關，但其運營班底和管理風格應該都與他密不可分，所以說他是半個物流專家也不為過。而在涉及電商項目的調研考察過程中，對于物流的重要性認知，也應該很有感觸。所以早在2010年11月初，他就決定先投身物流 業(yè)，并于2011年4月，在北京成立微特派快遞有限公司，注冊資本1億元。一年之后，又成立了北京本來工坊科技有限公司，注冊資本5000萬元。

便是與王衛(wèi)這樣有錢的業(yè)界大佬相比，無論投資物流，還是涉水電商，喻華峰都可謂大手筆，而且起點頗高。然而從一年多的運營狀況來看，順豐優(yōu)選的小步快進，倒是扎實有效，戰(zhàn)績良好，而本來生活的高舉高打，卻只能說力不從心，毀譽參半。拋開順豐優(yōu)選背后強大的資源輸入、品牌背書等優(yōu)勢因素外，順豐優(yōu)選的運營質量 只所以遠遠高于本來生活，很大程度上也是取決于這兩位大佬級人物的性格基因的。特別是在用人原則和團隊建設方面，能把十幾萬員工管理得井然有序的王衛(wèi)是商人本色，最看重的是專業(yè)和效率;而浸淫傳媒多年，員工管理上限不超過千人的喻華峰則是文人本色，最看重的是情誼和態(tài)度。于是，王衛(wèi)選將，感情色彩很少，只 是選最合適的人到最合適的位置。而老喻帶兵，則是找最信賴的人四處征戰(zhàn)。

如果仔細對比雙方的股東架 構和管理團隊，你就會發(fā)現(xiàn)順豐優(yōu)選的決策結構雖有些官僚，或態(tài)度保守，或效率不高，但團隊精練，制橫合理。而其管理團隊也是優(yōu)勢互補。譬如總攬全局的 CEO李東起，或思維有些守舊，但最能理解王衛(wèi)意圖，而且身為主管順豐航空的副總裁，也能最大程度協(xié)同內部資源，優(yōu)化管理流程。執(zhí)行總裁崔曉琦雖是新兵，但其在卓越亞馬遜和凡客誠品的豐富經驗和技術出身的優(yōu)勢，可以最大程度彌補順本優(yōu)選稀缺的電商基因和管理能力。而主管供應鏈采購的副總裁連志軍，則有著二 十多年傳統(tǒng)零售業(yè)的專業(yè)經驗，加上京東商城的工作歷煉，則可確保順豐優(yōu)選的倉儲管理和現(xiàn)貨庫存達到一個較高的水平。

反觀本來生活，無論股東架構，還是管理團隊，幾乎清一色的南方系人馬，而且多是跟隨喻華峰多年的戰(zhàn)友、同事及屬下。本來生活團隊中，或是搞發(fā)行出身，或直接就是記者轉行。這批人或許喻華峰看著放心，用著順手，但最大的問題就是團隊知識結構太過單一，激情有余，而專業(yè)不足，從而造成許多戰(zhàn)略盲點視而不見，而管 理失誤更是一再重復。

這種特別的團隊構成和設計，或許與喻華峰的個人經驗和管理偏好有關。老喻是搞發(fā)行出身，經驗也大多是從實戰(zhàn)中來，所以在他內心里有兩個近乎頑固的意識，一是勤能補拙，二是苦能補才。老喻最愛對員工說的一句話，就是“我要不停地用鞭 子抽你們”。在他看來，這些媒體同行們，只要看得多、想得多、學得多，就能很容易成為倉儲專家、物流專家和營銷專家。這也是他當初為何帶領他的老、小伙伴們高強度地“跑路”，參觀了國內幾乎所有電商庫房的動機——名是考察，實是偷藝。然而，坦率地講，這是文人慣有的輕狂認知。拋開個人心智和悟性差異不講， 如果專業(yè)如此容易COPY，要學校何用?要研究機構何用?又讓那些從業(yè)幾十年的專業(yè)人員情何以堪?

而在管理制度設計層面，也依然擺脫不了老喻的這種思維慣性。在他看來，團隊管理的真諦就是“以身作則”+“田忌賽馬”。如果說順豐優(yōu)選的管理是三駕馬車齊驅 并進的話，那么本來生活的管理就有點“分頭賽跑”的意味了。且不說微特派和本來生活網的分開獨立運營，便是各部門間也都是鐵路警察，各管一段，從而無法形成有效的合力效應和閉環(huán)控制。本來生活也因此呈現(xiàn)出一個非常荒誕又特別尷尬的現(xiàn)象：一邊廂依靠杰出的營銷創(chuàng)意不斷累積口碑，一邊廂又因管理粗放和協(xié)調失誤 而不斷地消解口碑。在特別強調用戶體驗的互聯(lián)網時代，這是最可怕的基因缺失和管理黑洞，因為在信息愈發(fā)透明和消費者互動愈發(fā)快捷的背景下，口碑形成得快，也消解得快。

如果不在人事上做根本的調整，本來生活可能會在未來栽更大的跟斗。