編者注：CEO 可能是世界上最具挑戰的一份工作：CEO 是 “孤獨” 的，肩負著企業的生死，你必須有足夠的決斷力作出決策；作為創業公司的 CEO，你必須是位 “全才”，上到技術下到銷售，必須有驚人的執行力；同時，你又是團隊的 “靈魂人物” ，有足夠的魅力和影響力領導團隊向正確的方向前進。

談到如何做好一位 CEO，沈南鵬可能是最有發言權的一位。他曾兩度創業，成功打造出攜程、如家兩家上市公司。在其多年的投資生涯中，作為 “全球最佳創投人” 榜單中排名最高的華人投資人，他不斷發掘最新的商業模式，融合資本與技術，嫁接資本和企業家，幫助各個領域的優秀企業快速成長。近日，他作客 “真格大師講堂”，為真格被投公司的 CEO 們提出了四點寶貴建議。我們對演講內容進行了提綱挈領的整理，文章不長，但一字一句都直奔主題、毫不摻水，希望對你有所啟發。

本文由紅杉資本全球執行合伙人、紅杉資本中國基金創始及執行合伙人沈南鵬先生在 Zhen Masters（真格大師講堂）上的分享整理而成。Zhen Masters 是真格基金系列活動之一，定期邀請創投領域大師級人物與真格被投公司 CEO 進行面對面分享。本文在真格基金微信平臺（ID:zhenfund）同步首發，轉載請注明出處。

1. 定戰略

互聯網行業在今天和在 1999 年的時候有著根本性的差別。如今，BAT、京東以及小米等大公司已經覆蓋了相當部分的市場機會。但我們不要去抱怨，這不是壟斷，是商業發展中每個行業都必然經歷的過程。“傳統” 行業不也是一樣嗎？現在去做礦泉水、做品牌家電的生意，成功率也是挺小的，這不是決心多少、資金多少的問題，而是在現有格局下，機會確實少了些。

但互聯網行業新產品新商業模式還有機會嗎？肯定有。四年前，我們認為中國互聯網新聞格局已基本定型，但這幾年“今日頭條” 做得非常出色。那時我們去了解 “今日頭條” 的時候，做了一個 VC 最常做的事情——對比各種競品。我們看到不少大公司都在做類似的產品，所以就沒有投他們的 A 輪。事實證明我們是錯的，好在此后我們意識到他們產品的技術優勢，就在后面的輪次投資了他們。

作為 CEO，你要在創業第一天就做好心理準備和技術儲備。要想到，如果巨頭進入這行業，你會如何應對？這里有戰略的選擇問題。2008 年，京東面對的是市場上已經有發展巨大的電商平臺，劉強東選擇了自營電商的道路。那時候還沒有一家公司，包括線下零售商，能夠真正在供應鏈、倉儲和配送這幾件事上都做好，但事實證明他這個與眾不同的戰略選擇是正確的。

2.重產品

做好用戶體驗并不需要你是技術或編程高手，但你必須重視產品和用戶體驗。

京東自建物流，確保能夠在比較準確的時間段里配送，在幾百多個城市能做到 24 小時內送貨。也許在座各位都記得劉強東親自送貨的照片，這表明他們在傳遞一個清晰的信息——準時送貨。

CEO 肯定也是產品經理。團隊負責執行，但 CEO 應該深度介入并參與，幫助團隊打磨產品。

3.帶團隊

空降高管的失敗率是不低的。成長型公司天天都像打仗，戰況瞬息萬變，突然來了一位大公司的高管，他能很快適應嗎？不一定。我傾向于找年輕人培養，他們可能沒那么多經驗，不一定非得是頂級 MBA 或投行或咨詢出身，但要有想法和好的商業感覺，與團隊的核心創新理念吻合，再讓他們和公司一起成長。

怎么對他們進行培養？實戰就是最好的培養。你讓一個有潛力的年輕人在實戰中學習成長，他會遠比在大公司里從事程序化的工作進步快很多。

如果一家公司多年以后還都是最早的創始高管們在擔當所有重要角色，年輕人沒有機會成長起來，恐怕是會有問題的。

4.算好賬

在創業公司里往往有一個部門是被輕視的：財務部門，融資部門有時候比財務部門還受重視。

這是一個認知偏差。當然錢是生命線，融不到錢你再多宏圖偉略都無法實現。但好的財務部門是公司業務的重要參謀。美國的五百強企業里，CFO 接替退下來 CEO 位置的不在少數。CFO 要幫助 CEO 把公司的業務健康狀況看清楚，幫助 CEO 把公司未來的發展戰略算清楚。

當然 CEO 也要是會算賬的人，不能拍著腦袋決策。我覺得至少有兩個數字是大部分公司都必須關注的。第一個是毛利率，決定了一家公司有沒有真正的議價能力或者定價實力，這是 CEO 需要關注和保持敏感的一個數字。

第二個數字是單位經濟（unit economics）。比如說， 互聯網 OTA（在線旅行商）一個客戶的綜合收益是多少？首先你要獲取客戶，這個需要成本；其次有轉化率和流失率；再接著，服務客戶時運營需要成本，應該具體分析到每一個環節。考慮能不能降低收購成本，做好用戶體驗提高轉化率，用技術手段減少運營成本等等，每個環節都需要量化。

你看，其實 CEO 不是那么好當的，定戰略、重產品、帶團隊、算好賬，一個都不能少。

（以上內容經沈南鵬先生審閱確認。）

徐小平：戰略是一個 CEO 要做的最重要的事，不要用戰術上的勤奮代替戰略上的懶惰

徐小平（真格基金創始人）：聽完沈南鵬的演講，我感觸非常深，尤其是對 “定戰略” 這一條，我有很深的感觸。

對一般的公司來說，戰略就是公司的方向，就是你下一步要朝哪個地方走，戰略定好了，才能制定你的目標，要做多少，里程碑在哪里。

拿真格基金投資的跨境電商小紅書舉例，小紅書的崛起是奇跡般的崛起，但是小紅書在現在這個模式出現之前已經有大概四次轉型，而這四次轉型是在三四個月之內完成的，每個東西一個月不行立刻再做一個，而且往往是一個禮拜立刻做一個新的版本，然后再過一個月試一下，不行再做一個，這就是戰略。有一些創業者最初做的東西不行，然后支撐再支撐，堅持再堅持。什么時候該放棄，什么時候該堅持，這個很難抉擇，但這個就是 CEO 的那一點點的睿智。

CEO 最重要的責任就是戰略，定方向，然后召集一班人一起來做。買單俠的創始人胡丹曾經跟我說過美國有一家公司叫 Mint，產品出來以后，CEO 突然說完了，我現在做的不是 CEO 的工作，我做的是產品經理的工作。所以 CEO 的工作就是把握方向，就是戰略，就是確定下一步該怎么做，一二三四五，往前推進，而不再是產品的形態，不再是用戶體驗。

CEO 最重要的角色是不斷地用戰略目標引領你的團隊，要有強大的執行力，利用 HR、PR、CFO 去達到你的目標。

我為什么特別講這一點呢？因為對于我們的初創企業來說，一開始你是 everything，你既是產品經理，又是會計，又是客服，又是 HR，當然你更是 CEO。所以如何在發展的早期，及時地找到你的方位，做出決策，這是最大的挑戰。更多的創業者往往沉溺于自己早期的時刻，那種又做得成功的又做得愉快的、熟悉的、激情的那個過程，但是忘記了戰略，這就是傅盛所說的，不要用戰術上的勤奮代替戰略上的懶惰。