近期，一則關于樂淘被出售的傳聞讓這家消失已久的垂直電商重回公眾視野。收購方是廣東冠鵬鞋業(yè)和香港一家投資機構，原計劃于今年5月初放出消息。面對出售傳聞，畢勝在接受新浪科技采訪時表示，目前正在帶孩子，不便回答收購事宜，可以在休假結束后約5月初接受正式采訪。這與傳聞稱的消息釋放時間相符合。而查看樂淘letao.com的域名whois信息注冊人是：LUXIANGLONG，即是陸翔龍，廣東冠鵬鞋業(yè)公司的總經(jīng)理，樂淘被出售已是板上釘釘?shù)氖隆?/p>

垂直電商的死結在哪里？

無論是去年爆出“拖欠供應商貨款”、“裁員20%”的凡客還是傳聞被出售的樂淘，最近一年來垂直B2C電商的日子都不太好過。反觀平臺型B2C電商卻熬過了最艱難的時期，京東即將登陸納斯達克，當當網(wǎng)在去年第四季度也錄得上市以來的首次盈利，而唯品會也在向平臺型電商的轉型中順風順水，市值破百億美元，一躍成為中國第四大上市互聯(lián)網(wǎng)公司。一邊是平臺型電商的春暖花開，一邊是垂直B2C電商的凄風苦雨。垂直B2C電商似乎從來就沒進入過春天，不斷的有電商后起之秀在嚴冬中涌入這個市場，接著是一輪又一輪的風投資金進入，再接著就是春暖花開時他們倒下了。垂直電商的死結到底在哪里？

死結一：繞不開的成本

垂直B2C電商平臺的成本包括物流成本、倉儲成本、流量成本、運營成本等，樂淘網(wǎng)CEO畢勝曾經(jīng)直言不諱的拋出“垂直電商是騙局”的觀點，其理由就是“單向物流10%+倉儲10%+反向物流3%+客服1%+技術4%+管理人員10%+市場推廣10%+代收手續(xù)費2%+包裝1%=50%左右”。盡管50%的成本這一說法言過其實，但20%~30%的成本卻是普遍現(xiàn)象。以唯品會為例，2013年第二季度毛利率為23.5% ，而總運營成本就占了22%。在所有成本中，流量成本是做B2C電商繞不開的死結。在PC領域，目前主要的流量入口都在BAT三大巨頭手中，花錢買流量是各B2C電商最主要的流量獲取來源。在移動端，BAT把控流量入口的趨勢也越來越明顯，考慮到各巨頭自身的盈利增長需要，在有限的流量資源情況下，隨著行業(yè)競爭的加劇，流量成本上升完全是不可逆的。

死結二：過低的客單價

流量的成本上升原本可以通過提高客單價來攤薄，但最近幾年各主要電商平臺的客單價不是在上升反而是在下降，京東2013年的客單價大概在400元，而在2011年客單價曾達到接近500元，而唯品會的客單價也從原來的300多下降到了170多元，當當?shù)目蛦蝺r則不到100元。如此低的客單價懸在垂直B2C電商的達摩斯之劍，稍有不慎就會吞噬原本單薄的毛利率。客單價過低的原因有幾個。一是跟所在的品類有關?？v觀這幾年崛起的垂直B2C電商，除了3C類目外，普遍行業(yè)都是在快消品和日用品行業(yè)，客單價不到500元。二是跟供應商的議價能力不高。這些衰落的垂直B2C電商，它們雖然批著電商的外衣，本質上還是品牌商的銷售管道之一。對品牌商而言，如果電商平臺的銷售貢獻值不高，它們是不會輕易為電商平臺降低價格沖擊原有線下渠道的，并無多大的價格優(yōu)勢。三是最近幾年各大品牌商以及其下屬經(jīng)銷商的觸網(wǎng)，價格進一步透明化，各大平臺型電商的價格戰(zhàn)此起彼伏，再加上同質化產(chǎn)品越來越多，價格逐年跳水，寄希望通過提高單價來降低流量成本是不現(xiàn)實的。

死結三：重復消費頻率低

如何破解不斷上升的成本以及逐年跳水的客單價？最佳的方式就是提升網(wǎng)站的復購率或者說提升網(wǎng)站的用戶粘性。影響復購率的因素有二個，一是網(wǎng)站的品類定位，從品類上來說，垂直B2C電商往往專注于某一品類，例如賣書、賣鞋、賣服裝等。單一的品類決定了消費周期會比平臺型電商更長，無需經(jīng)常購買，用戶的粘性也不如平臺電商，一個最簡單的例子就是老兵買鞋不可能每個月買一次吧。二是網(wǎng)站人群定位，垂直電商的優(yōu)勢在于更能吸引聚集某一類特定人群。但對這一特定人群我們到底是提供一類產(chǎn)品好？還是給這一類人提供所有產(chǎn)品好？顯然后者的可拓展性比前者更大，更有增長潛力。如果僅僅定位于某一類產(chǎn)品，擴大規(guī)模要重新教育消費者，而且還會受到平臺型電商的強力反擊。樂淘選擇了第一種基于產(chǎn)品的人群定位，而唯品會則走了第二種，給年輕時尚女性賣所有適合她們的產(chǎn)品。

死結四：先規(guī)模后盈利

做電商是跟消費者創(chuàng)造連接，他們關注的是產(chǎn)品和服務本身，你是垂直電商還是綜合電商跟他們沒半毛錢關系。如果你的產(chǎn)品和服務不足以讓他們尖叫，他們隨時都會用腳投票。這些年倒下或衰落的垂直B2C電商無不陷入了先規(guī)模再盈利的謬論中，首先想的不是如何盈利，而是如何搶占山頭。垂直B2C電商作為整個零售行業(yè)中的其中一環(huán)，如果一開始都沒有盈利的基因，何以見得規(guī)?；湍芤徊降轿粚崿F(xiàn)規(guī)模盈利呢？這一缺乏零售業(yè)基本常識的認知謬論導致了很多垂直B2C電商從誕生之日起就缺乏抗風險的基因，往往在下一輪風投未進來前就倒在了血泊之中。

死結五：自有品牌和平臺之爭

到底是做自有品牌好還是只做平臺好？這么多年來垂直電商們一直在自有品牌和平臺中徘徊。樂淘先是從渠道商開始做起，隨后在2012年轉型推出5個自有品牌，但這并未能挽救樂淘的命運，轉型的陣痛延續(xù)至今。而凡客卻走了相反的路，先是從自有品牌開始，隨后推出V+商城，現(xiàn)在又被迫重新回歸自有品牌。做自有品牌的好處是可以保證足夠的毛利率，但卻需要很長的品牌建設周期和品牌推廣費用，需要很強的供應鏈能力，比如冬天到底要生產(chǎn)多少件羽絨服合適？如何有效提升庫存周轉水平？如何控制產(chǎn)品的品質？而做平臺雖然相對簡單一些，但價格卻受制于品牌商或其渠道商，無優(yōu)勢可言。

這些年倒下的垂直B2C電商平臺告訴我們這樣幾個道理：一、單有互聯(lián)網(wǎng)的從業(yè)經(jīng)驗不見得能玩好垂直B2C電商，至少現(xiàn)在沒看到啥成功案例，未來的電商一定是屬于傳統(tǒng)行業(yè)里既懂電商又有行業(yè)經(jīng)驗的一批人。二、做電商，要控制好節(jié)奏，千萬不能大躍進。規(guī)模固然重要，但比規(guī)模更重要的是盈利，先活下去才能看到未來。三、做電商，拼到最后實際上拼的還是資源整合能力、產(chǎn)品創(chuàng)新能力。