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樂淘之死 垂直電商究竟是不是一個騙局

我是創(chuàng)始人李巖:很抱歉!給自己產(chǎn)品做個廣告,點擊進來看看。  

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樂淘曾嘗試與水果忍者合作推出聯(lián)合鞋類品牌,但最終失敗。圖為“水果忍者”之父、halfbrick公司全球CEO ShainielDeo(右)與樂淘網(wǎng)CEO畢勝(左)。 (CFP/圖)

標(biāo)簽樂淘垂直電商收購樂淘網(wǎng)僅用三年時間就做到鞋類電商第一名,但接下來的三年,又迅速隕落。樂淘網(wǎng)的大起大落是如何發(fā)生的?

樂淘網(wǎng)賣掉了。

5月14日,樂淘網(wǎng)創(chuàng)始人畢勝接受南方周末記者采訪時,首次確認了這個消息。

畢勝告訴南方周末記者,樂淘網(wǎng)確實賣了,相關(guān)法律文件正在交割中。接手的是廣東冠鵬鞋業(yè)連鎖經(jīng)營有限公司(以下簡稱“冠鵬公司”)以及一家香港公司。具體交易金額目前不便透露。對于外界傳聞的“一千萬元”收購價,畢勝說:信息不實。

畢勝透露,包括他在內(nèi)的樂淘原有股東將全部退出。樂淘的員工,一部分離職,一部分進入到新公司。收購方邀請畢勝出任新公司的董事長,畢勝說自己還在考慮中,先休息一下再說。

對于為什么要賣掉樂淘。畢勝對南方周末記者解釋說,在他看來,做電商有兩個問題難以解決,一個是流量成本,一個是供應(yīng)鏈。

“零售本來就是個苦生意,按理說電子商務(wù)的模式要節(jié)省成本,但現(xiàn)在電子商務(wù)的成本已經(jīng)高于線下成本。而對于供應(yīng)鏈來說,需要更專業(yè)的人才能玩得好。”畢勝說。

工商資料顯示,冠鵬公司成立于2006年8月14日,法定代表人是朱炳勇,屬于法人獨資公司。由廣東平大投資有限公司投資成立。

“如果樂淘2011年不砍掉讓它站上頂峰的供應(yīng)鏈體系的話,興許今天能多賣一些錢。”一位跟隨畢勝創(chuàng)辦樂淘網(wǎng)的匿名消息人士對南方周末記者說。

樂淘成立于2008年,僅用三年就做到了鞋類電商第一名。多家國內(nèi)外數(shù)據(jù)調(diào)研公司的報告均顯示,在2011年樂淘最頂峰的時候,樂淘在網(wǎng)站訪問量和銷售額等方面均排在國內(nèi)鞋類市場第一名。

頂峰時,很多人都不相信樂淘會死。上述匿名消息人士感慨說,樂淘當(dāng)時采取的是不花錢買貨的實庫代銷模式,賬上現(xiàn)金多。老板畢勝工作也很努力,累得心臟病都有了,辦公桌和出差包里隨時放著速效救心丸。

李彥宏雷軍催生樂淘

畢勝今年40歲,曾任慧聰國際董事長助理,后來加盟百度,任百度公司市場總監(jiān)和總裁助理,2008年創(chuàng)辦鞋類垂直電商樂淘。

據(jù)南方周末記者觀察,畢勝愛跟記者稱兄道弟,但平時不愛接受記者采訪。畢勝自己評價說,他脾氣不好,愛罵人,口頭禪是“你大爺”。大家說這可能跟他是獅子座有關(guān)。他還有兩個愛好,抽煙和唱歌,是個麥霸,招牌歌是《三萬英尺》。

畢勝在接受《創(chuàng)業(yè)家》雜志采訪時說,自己出來創(chuàng)業(yè),是受了李彥宏和小米公司創(chuàng)始人雷軍的批評。李彥宏說,實現(xiàn)了財務(wù)自由也得努力,要不閑廢了。雷軍說,你看看人家陳年凡客創(chuàng)始人),比你大,還那么有創(chuàng)業(yè)激情,你要學(xué)習(xí)。雷軍建議他在網(wǎng)上賣玩具。

工商資料顯示,樂淘全稱“北京樂淘文化發(fā)展有限公司”,成立于2008年4月23日,發(fā)起成立的是三個自然人股東,除了畢勝和雷軍,還有聯(lián)創(chuàng)策源的合伙人元野。其中畢勝出資80萬元,元野出資17萬元,雷軍出資3萬元。

2008年5月,剛成立沒幾天的樂淘獲聯(lián)創(chuàng)策源和雷軍的200萬美元風(fēng)險投資,開始按照雷軍的建議在網(wǎng)上賣玩具。

據(jù)樂淘網(wǎng)前副總裁陳虎對南方周末記者回憶,一開始樂淘賣的玩具比較雜,質(zhì)量參差不齊。沒過多久樂淘就轉(zhuǎn)賣國外高品質(zhì)嬰童玩具。

賣了6個月玩具后,有一天陳虎給畢勝發(fā)了一封郵件,說公司成了萬元戶——每天的營業(yè)額超過了一萬元。畢勝在內(nèi)部開玩笑說,自己看到公司這個數(shù)據(jù)后哭笑不得,因為營業(yè)額扣掉給供應(yīng)商的貨款后,也就剩下幾百元,大家出去慶祝盈利吃了一頓飯,回來一算,發(fā)現(xiàn)把公司吃虧損了。

于是樂淘開始轉(zhuǎn)型賣別的商品。上述消息人士說,當(dāng)時大家鎖定了服裝和鞋包等幾個行業(yè)。一派主張什么都做。但畢勝主張專注。于是大家從頭看到腳,發(fā)現(xiàn)衣服被凡客做了,凡客也是雷軍投資的公司,屬于兄弟公司,沒法直接競爭,最終鎖定做鞋子。

獨特的實庫代銷供應(yīng)鏈

2009年2月,樂淘開始籌劃賣鞋。到了8月18日,畢勝35歲生日那天,樂淘正式轉(zhuǎn)型開始在網(wǎng)上賣鞋。在以什么方式賣鞋的問題上,畢勝一手給樂淘建立起一個獨特的鞋類電商供應(yīng)鏈。

上述消息人士回憶說,這個供應(yīng)鏈?zhǔn)欠秩浇⒌摹?/p>

第一步是虛庫代銷。樂淘建立一個賣鞋的網(wǎng)站,但是不采購貨,用戶下單后,樂淘再去找貨。如果沒找到貨,樂淘賠給消費者100元的代金券。第二步是說服各大供應(yīng)商在他們的省級批發(fā)倉庫里,為樂淘的用戶設(shè)立零售倉庫。但即使是大倉庫,依然會有用戶下單了最后發(fā)現(xiàn)沒貨的情況。樂淘的辦法依然是給用戶賠償。樂淘成立時融到的200萬美元的資金,基本都用來賠償用戶了。第三步是實庫代銷。2009年9月,美國電子商務(wù)巨頭亞馬遜8.47億美元收購美國最大的網(wǎng)上鞋店Zappos,很多供應(yīng)商因此對鞋類電商有了信心。各大供應(yīng)商按照約吊牌價六折的價格,先把貨拉到樂淘當(dāng)年做玩具時就建立起來的倉庫里,樂淘按照吊牌價八折的價格進行銷售,賣完之后樂淘再跟供應(yīng)商結(jié)算貨款。沒賣完的貨再退給供應(yīng)商。

2010年4月份,樂淘的實庫代銷供應(yīng)鏈正式建立完畢。

“這條供應(yīng)鏈可以說是畢勝一個人撐起來的。他是百度早期高管,在商場上朋友眾多,大家都愿意給他面子。”上述消息人士對南方周末記者說,很多做鞋的供應(yīng)商,雖然沒聽說過樂淘,但由于當(dāng)年在百度投過廣告,所以知道或熟悉畢勝。

開始是嘗試性合作,比如奧康,拿出八千雙鞋子到樂淘上賣,兩天賣光了,以后樂淘要多少給多少。

轉(zhuǎn)型后由于網(wǎng)站訪問量太大,公司服務(wù)器在三天后宕機了。畢勝在接受《創(chuàng)業(yè)家》采訪時回憶說,那種氣場有點像百度在2002年高速爆發(fā)式增長的時代,“感覺小宇宙要爆發(fā)了”。

由于實庫代銷模式不占用自有資金,畢勝建立起的這條供應(yīng)鏈得到資本市場的認可。在建成兩個月之后,2010年6月,美國老虎基金、德同資本一起注資樂淘1000萬美元。

2010年下半年,林琛加盟樂淘,擔(dān)任負責(zé)供應(yīng)鏈的副總裁,進一步夯實了實庫代銷供應(yīng)鏈體系。

上述消息人士透露,林琛的家族生意在鞋都溫州積累了很多人脈關(guān)系,而林本人曾經(jīng)負責(zé)的公司,是服裝品牌Zara在西班牙的供應(yīng)商。

同年12月3日,樂淘在溫州舉辦招商會,包括康奈、紅蜻蜓、巨日等在內(nèi)的溫州鞋企應(yīng)邀參加,并與樂淘網(wǎng)上鞋城簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議。

“招商會上,請來了溫州鞋業(yè)協(xié)會的負責(zé)人,還請來了奧康公司的老板,一下子幫樂淘在溫州打響了知名度。很多供應(yīng)商都開始在樂淘上賣貨。”2011年初,樂淘的供應(yīng)鏈進一步成型,由一變?nèi)皇求w育品,主要是耐克和阿迪達斯等供應(yīng)商;二是國內(nèi)品;三是聯(lián)合品。

而這樣一個兵強馬壯的供應(yīng)鏈體系和團隊,在一年后卻解散了。林琛也隨即離職。

激進擴張惹的禍

實庫代銷模式的成熟成為樂淘再次融資的理由。

2011年1月,樂淘獲得第三輪融資,都是前兩輪的老股東,包括聯(lián)創(chuàng)策源、老虎基金、德同資本,三家共同注資樂淘3000萬美元。之后,樂淘將公司該年的發(fā)展策略定調(diào)為“激進”。畢勝給美國投資者發(fā)郵件詢問態(tài)度,對方回復(fù)說:“隨你。”

2011年上半年,幾乎從不做營銷的樂淘開始大量投放廣告。其中七成的市場預(yù)算是投放廣告,剩下的用來做“券”。當(dāng)時團購網(wǎng)站剛興起,美團等很喜歡跟樂淘合作。對消費者來說,花5元錢就可以買到價值100元的樂淘代金券。這讓樂淘在短短幾個月知名度大增。同年4月29日,艾瑞咨詢發(fā)布2011年3月中國垂直B2C鞋類網(wǎng)站訪問排行榜,樂淘坐穩(wěn)鞋類B2C的頭把交椅,后來公司總部也從北京的遠郊,搬到市中心的豪華辦公樓。

樂淘2011年狂砸廣告費并非特例,當(dāng)時電商業(yè)都在燒錢買流量。2011年上半年,淘寶也投放了大量廣告,廣告價格被哄抬起來。樂淘前副總裁陳虎對南方周末記者回憶,當(dāng)時導(dǎo)航網(wǎng)站的價格很高,從20萬元一個月,變成120萬元一個月,打完折也要80萬元。而且導(dǎo)航網(wǎng)站的廣告位需要預(yù)定,這個月交錢,下個月才能用。當(dāng)時電商網(wǎng)站獲取一個新客戶的成本高達100元。

樂淘還積極擴張,成立了多個分公司,卻在銷售額猛增的同時越做越虧。

“當(dāng)時大家討論要不要大肆投廣告的時候,就有人擔(dān)心會造成巨虧。但畢勝認為,應(yīng)該燒錢先做大規(guī)模,有了規(guī)模后才有機會再次融資。大家最后還是選擇相信畢勝,畢竟樂淘之前沒有犯過錯。”上述消息人士透露,2011年之前,畢勝還聽得進意見,三輪融資后聽不進大家的意見了,骨子里愛冒險的性格出來了,樂淘開始狂飆突進。

僅僅半年后,樂淘就陷入了巨額虧損。更可怕的是行業(yè)冬天突降:2011年4月,中概股誠信危機大規(guī)模爆發(fā)。同年6月,支付寶股權(quán)事件讓美國投資者擔(dān)心中國互聯(lián)網(wǎng)公司的VIE架構(gòu)是否會有問題。這些綜合因素讓中國互聯(lián)網(wǎng)公司遭遇融資寒冬,很多投資機構(gòu)紛紛收緊投資,造成國內(nèi)電商行業(yè)不景氣。

樂淘開始踩急剎車。2011年7月,樂淘開始削減市場費用。8月,廣告全部停止。同時,擴張節(jié)奏放緩,注銷了一些分公司。

“垂直電商是騙局”

2011年11月,畢勝拋出電商騙局論。

在年度華人經(jīng)濟領(lǐng)袖盛典上,畢勝說,男怕入錯行,女怕嫁錯郎,他奉勸臺下商學(xué)院的學(xué)生們,畢業(yè)后做電商要三思四思五思而后行。同時他拋出那個后來被廣為傳播的說法——“垂直電商是騙局”:送貨成本10%+倉儲10%+退貨成本3%+客服1%+技術(shù)4%+管理人員10%+市場推廣10%+代收手續(xù)費2%+包裝1%=51%左右,高昂的成本讓電商盈利幾乎不可能。

樂淘做鞋的時候,客單價200多元,毛利在17%-18%左右,如果不打價格戰(zhàn),毛利能有20%以上。但對手的迅速崛起讓樂淘不得不打價格戰(zhàn)。2011年5月初,騰訊就宣布投資樂淘的直接競爭對手好樂買5000萬美元。

好樂買的模式是花錢買好貨。樂淘模式是不花錢搞定大供應(yīng)商。后者的理由是,好貨都在大供應(yīng)商那里。在價格戰(zhàn)的紅海里,很難通過提高客單價來提高毛利。在線下市場,同樣一雙鞋子,上海賣600元,北京賣300元,線下這種價格差,用戶感覺不到,但在互聯(lián)網(wǎng)上,比價很方便,動動鼠標(biāo)就可以了。所以提高客戶單價在當(dāng)時是一個偽命題。你提高,銷量就下降。

畢勝的電商騙局論,讓他在圈內(nèi)被稱為電商的叛徒。不少投資人開始梳理電商企業(yè)財務(wù)報表,重新修改其投資計劃。當(dāng)時的樂淘網(wǎng)副總裁陳虎看到新聞后,跑到畢勝辦公室抱怨說:“你不告訴我,就在外面惹出這么大的事來!對員工我怎么說啊?”而畢勝則抱怨說,事先就跟活動主辦方說好了,不記錄不錄音不錄像,自稱是被演講主辦方給“黑了”。

“這次演講本來是一個月之前定好的,因故推遲了一個月。我猜畢勝是在這一個月里憋得難受,總結(jié)出來了這個騙局論。”回憶起往事,陳虎哭笑不得。

2011年底,樂淘面臨一個決策的關(guān)口。老股東們再次投資樂淘2000萬美元。畢勝在內(nèi)部提出轉(zhuǎn)型做自有品牌,關(guān)閉實庫代銷的業(yè)務(wù),這遭到了團隊的反對。

“現(xiàn)在看來當(dāng)時董事會就應(yīng)該發(fā)揮作用,卻提不出意見,最后只能聽畢勝的。”

賣不動的自有品牌

早在2009年12月,樂淘就嘗試過做兩個自有品牌:高鐙牌男鞋和蜜絲梅爾女鞋。男鞋賣得很好,女鞋賣得一般。

2011年4月,樂淘再次嘗試自有品牌。樂淘跟憤怒的小鳥和水果忍者等手機游戲開發(fā)商合作,推出了聯(lián)合品牌的小鳥鞋等自有品牌,成為當(dāng)時火爆的潮鞋。

但聯(lián)合品牌的模式難以復(fù)制。一方面游戲的火爆時間往往只有18個月,自有品牌的持續(xù)性比較差。二是小鳥鞋的成功偶然性因素很大。畢勝對媒體說,自己只是給憤怒小鳥開發(fā)公司的CEO發(fā)了一封郵件,說想做小鳥鞋。對方回復(fù)說,小鳥還能變成鞋子嗎,于是免費讓樂淘做了。但真的要推廣聯(lián)合品牌,樂淘最終還是需要花錢去獲得品牌授權(quán)。

2012年6月,樂淘一舉推出了恰恰、樂薇、茉希、邁威、斯伽五個自有品牌。同年底,樂淘轉(zhuǎn)型,將客服、設(shè)計等部分團隊遷往珠海。團隊由500人縮減到200人,同時開始入駐天貓京東、亞馬遜中國等開放平臺,官網(wǎng)只賣自有品牌,砍掉了原有的代銷業(yè)務(wù)。

與代銷相比,自有品牌擁有60%的高毛利,可銷量很少。畢勝在接受《中國經(jīng)營報》采訪時稱,2011年,樂淘一天賣4萬雙鞋子,2012年轉(zhuǎn)型自有品牌后,一天才幾百單。以前賣一雙鞋子,財務(wù)數(shù)字上虧78元,轉(zhuǎn)型做自有品牌后,賣一雙鞋子,有5元的利潤了。

“自有品牌推得太多了,加上樂淘揮刀自宮砍掉了自己實庫代銷的供應(yīng)鏈,重建沒那么簡單,線下巨頭鞋業(yè)巨頭們紛紛自建電商,不再跟衰落中的樂淘玩了。”消息人士說,轉(zhuǎn)型自有品牌后沒幾個月,樂淘就壓了數(shù)千萬元的貨。

2012年下半年,樂淘的形勢比較緊張了,投資人每個月都會來樂淘開一次會,過去是每個季度才來一次。

樂淘遇到危機的時候,凡客也遇到了危機,兩家公司都因為做自有品牌產(chǎn)生了大量的庫存。兩家公司的共同投資人雷軍積極幫凡客出主意,讓凡客逐漸走出了泥潭。

“雷老板對樂淘很生氣,后來就不怎么管了。他覺得樂淘不爭氣。”。

艱難消化庫存

有傳聞?wù)f,2013年春節(jié)后,樂淘開始集中精力研發(fā)定制平臺系統(tǒng)。在這個定制平臺上,樂淘將提供一些鞋子款式,用戶可以選擇鞋面、外底、內(nèi)襯、鞋舌等部分的顏色、用料等,還可以加入自己的簽名等個性化元素。

定制模式的好處是,可以實現(xiàn)以銷定產(chǎn)、降低庫存,同時減少了銷售的環(huán)節(jié),因為是根據(jù)你的需求訂做的,中間省略了很多流通成本,包括廣告、物流等費用。

這種做法并不新鮮,早在2008年,耐克就推出過耐克ID定制平臺。但畢勝對南方周末記者否認嘗試過定制業(yè)務(wù)。

樂淘網(wǎng)新浪官方微博的更新時間,停止在2013年10月30日,這一天,樂淘官微發(fā)了一張圖片,是一窩新下的狗崽子的照片。圖說是:隨緣、隨性、隨心,不急不躁,不悲不喜,靜默淡然。很多人評論說,跟樂淘客服聯(lián)系不上,既不發(fā)貨,也不退款。

上述消息人士透露,當(dāng)時管理已經(jīng)很混亂,樂淘上下都在忙著清理自有品牌轉(zhuǎn)型帶來的庫存。清理庫存的時候,20-30元處理掉成本價100元的鞋子。有人通過樂淘員工一下子拿走了幾千雙鞋子。

可另外一些垂直電商在堅持了幾年之后都發(fā)展不錯。比如唯品會已經(jīng)上市,樂蜂網(wǎng)跟唯品會合并了,聚美優(yōu)品也馬上要上市了。而一位好樂買的員工告訴南方周末記者,該公司2014年一季度已經(jīng)實現(xiàn)了盈利,還給員工們額外發(fā)了獎金。

但畢勝對南方周末記者表示,靠壓縮成本換來的盈利意義不大。一旦規(guī)模化,依然難以擺脫虧損。

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