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1. 定戰(zhàn)略

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)在今天和在1999 年的時候有著根本性的差別。如今，BAT、京東以及小米等大公司已經(jīng)覆蓋了相當部分的市場機會。但我們不要去抱怨，這不是壟斷，是商業(yè)發(fā)展中每個行業(yè)都必然經(jīng)歷的過程?！皞鹘y(tǒng)”行業(yè)不也是一樣嗎？現(xiàn)在去做礦泉水、做品牌家電的生意，成功率也是挺小的，這不是決心多少、資金多少的問題，而是在現(xiàn)有格局下，機會確實少了些。

但互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)新產(chǎn)品新商業(yè)模式還有機會嗎？肯定有。四年前，我們認為中國互聯(lián)網(wǎng)新聞格局已基本定型，但這幾年“今日頭條”做得非常出色。那時我們?nèi)チ私狻敖袢疹^條”的時候，做了一個VC 最常做的事情——對比各種競品。我們看到不少大公司都在做類似的產(chǎn)品，所以就沒有投他們的A 輪。事實證明我們是錯的，好在此后我們意識到他們產(chǎn)品的技術優(yōu)勢，就在后面的輪次投資了他們。

今日頭條

作為CEO，你要在創(chuàng)業(yè)第一天就做好心理準備和技術儲備。要想到，如果巨頭進入這行業(yè)，你會如何應對？這里有戰(zhàn)略的選擇問題。2008 年，京東面對的是市場上已經(jīng)有發(fā)展巨大的電商平臺，劉強東選擇了自營電商的道路。那時候還沒有一家公司，包括線下零售商，能夠真正在供應鏈、倉儲和配送這幾件事上都做好，但事實證明他這個與眾不同的戰(zhàn)略選擇是正確的。

2. 重產(chǎn)品

做好用戶體驗并不需要你是技術或編程高手，但你必須重視產(chǎn)品和用戶體驗。

京東自建物流，確保能夠在比較準確的時間段里配送，在幾百多個城市能做到24 小時內(nèi)送貨。也許在座各位都記得劉強東親自送貨的照片，這表明他們在傳遞一個清晰的信息——準時送貨。

CEO 肯定也是產(chǎn)品經(jīng)理。團隊負責執(zhí)行，但CEO 應該深度介入并參與，幫助團隊打磨產(chǎn)品。

3. 帶團隊

空降高管的失敗率是不低的。成長型公司天天都像打仗，戰(zhàn)況瞬息萬變，突然來了一位大公司的高管，他能很快適應嗎？不一定。我傾向于找年輕人培養(yǎng)，他們可能沒那么多經(jīng)驗，不一定非得是頂級MBA或投行或咨詢出身，但要有想法和好的商業(yè)感覺，與團隊的核心創(chuàng)新理念吻合，再讓他們和公司一起成長。

怎么對他們進行培養(yǎng)？實戰(zhàn)就是最好的培養(yǎng)。你讓一個有潛力的年輕人在實戰(zhàn)中學習成長，他會遠比在大公司里從事程序化的工作進步快很多。

如果一家公司多年以后還都是最早的創(chuàng)始高管們在擔當所有重要角色，年輕人沒有機會成長起來，恐怕是會有問題的。

4. 算好賬

在創(chuàng)業(yè)公司里往往有一個部門是被輕視的：財務部門，融資部門有時候比財務部門還受重視。

這是一個認知偏差。當然錢是生命線，融不到錢你再多宏圖偉略都無法實現(xiàn)。但好的財務部門是公司業(yè)務的重要參謀。美國的五百強企業(yè)里，CFO 接替退下來CEO 位置的不在少數(shù)。CFO 要幫助CEO 把公司的業(yè)務健康狀況看清楚，幫助CEO 把公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略算清楚。

當然CEO 也要是會算賬的人，不能拍著腦袋決策。我覺得至少有兩個數(shù)字是大部分公司都必須關注的。第一個是毛利率，決定了一家公司有沒有真正的議價能力或者定價實力，這是CEO 需要關注和保持敏感的一個數(shù)字。

第二個數(shù)字是單位經(jīng)濟（unit economics）。比如說，互聯(lián)網(wǎng)OTA（在線旅行商）一個客戶的綜合收益是多少？首先你要獲取客戶，這個需要成本；其次有轉(zhuǎn)化率和流失率；再接著，服務客戶時運營需要成本，應該具體分析到每一個環(huán)節(jié)?？紤]能不能降低收購成本，做好用戶體驗提高轉(zhuǎn)化率，用技術手段減少運營成本等等，每個環(huán)節(jié)都需要量化。

你看，其實CEO 不是那么好當?shù)模☉?zhàn)略、重產(chǎn)品、帶團隊、算好賬，一個都不能少。

徐小平：戰(zhàn)略是一個CEO 要做的最重要的事，不要用戰(zhàn)術上的勤奮代替戰(zhàn)略上的懶惰

徐小平（真格基金創(chuàng)始人）：聽完沈南鵬的演講，我感觸非常深，尤其是對“定戰(zhàn)略”這一條，我有很深的感觸。

對一般的公司來說，戰(zhàn)略就是公司的方向，就是你下一步要朝哪個地方走，戰(zhàn)略定好了，才能制定你的目標，要做多少，里程碑在哪里。

拿真格基金投資的跨境電商小紅書舉例，小紅書的崛起是奇跡般的崛起，但是小紅書在現(xiàn)在這個模式出現(xiàn)之前已經(jīng)有大概四次轉(zhuǎn)型，而這四次轉(zhuǎn)型是在三四個月之內(nèi)完成的，每個東西一個月不行立刻再做一個，而且往往是一個禮拜立刻做一個新的版本，然后再過一個月試一下，不行再做一個，這就是戰(zhàn)略。有一些創(chuàng)業(yè)者最初做的東西不行，然后支撐再支撐，堅持再堅持。什么時候該放棄，什么時候該堅持，這個很難抉擇，但這個就是CEO 的那一點點的睿智。

CEO 最重要的責任就是戰(zhàn)略，定方向，然后召集一班人一起來做。買單俠的創(chuàng)始人胡丹曾經(jīng)跟我說過美國有一家公司叫Mint，產(chǎn)品出來以后，CEO 突然說完了，我現(xiàn)在做的不是CEO 的工作，我做的是產(chǎn)品經(jīng)理的工作。所以CEO 的工作就是把握方向，就是戰(zhàn)略，就是確定下一步該怎么做，一二三四五，往前推進，而不再是產(chǎn)品的形態(tài)，不再是用戶體驗。

CEO 最重要的角色是不斷地用戰(zhàn)略目標引領你的團隊，要有強大的執(zhí)行力，利用HR、PR、CFO 去達到你的目標。

我為什么特別講這一點呢？因為對于我們的初創(chuàng)企業(yè)來說，一開始你是everything，你既是產(chǎn)品經(jīng)理，又是會計，又是客服，又是HR，當然你更是CEO。所以如何在發(fā)展的早期，及時地找到你的方位，做出決策，這是最大的挑戰(zhàn)。更多的創(chuàng)業(yè)者往往沉溺于自己早期的時刻，那種又做得成功的又做得愉快的、熟悉的、激情的那個過程，但是忘記了戰(zhàn)略，這就是傅盛所說的，不要用戰(zhàn)術上的勤奮代替戰(zhàn)略上的懶惰。

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