科技獵男士創業先鋒FJ918：海爾集團CEO張瑞敏
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7月28日，湖畔大學校長、正和島島鄰馬云與海爾首席執行官張瑞敏罕見同框，并同臺就企業管理進行思想碰撞。雖然馬云與張瑞敏以前見過面，但同臺對話，這還是第一次。
結合自己30余年的管理實踐，張瑞敏給湖畔大學的學員講解了一堂不一樣的管理百年史，這應該是第一次有企業家來主講管理百年史這樣帶有學術色彩的內容。以下是來自于湖畔大學微博對張瑞敏為湖畔大學授課《管理百年》課程的速記精編：
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▌管理沒有最終的答案，只有永恒的追問
張瑞敏：
思想應該是一脈相承的。管理就是三要素：管理主體，管理客體、管理方法（手段或者是工具）。管理的主體就是管理系統，包括決策，執行，監督等等；管理的客體就是管理對象，包括人財物，主要被管理者；管理的方法就是用什么樣的方法將管理者和被管理者之間結合起來。有的人問我說為什么我干了那么多管理，對管理還管得比較可以。主要是因為我當了很多年的被管理者，我會從被管理者的角度看管理者。所以這個管理的三要素，直到今天都非常重要。
很多已經生產出來入庫的冰箱，檢查之后找出來70多臺不合格的，貼上條，什么缺陷，誰干的由誰來砸毀它。為什么？砸冰箱并不意味著質量就上去了，我們需要改變這種觀念，觀念的改變并沒有改變事實本身，但是改變了你對于事實的看法。一天24小時，不管什么觀念都不會改變這個事實。但是如果你說時間是金錢，你會對時間的認識完全不一樣。所以我們通過砸冰箱之后，一下把大家對于全面質量管理的認識就提高起來了，每個人必須把工作做到位。
管理我覺得只要實用就好。泰勒以高效率為目標，以產生最大的財富，但是最后被自己束縛住了，認為工人就是磨洋工，要求你這樣做你未必能做到，因此就派出監工監督，監工和工人形成博弈，但這一方法又制約了高效率的實現。
對于企業來講，想做到長久很難。80年代有一本風靡全世界的書《追求卓越》，在書中列了43個最優秀企業的例子，5年之后再去調查，只剩下三分之一，三分之二都不行了。英國管理史家斯圖爾特說：“管理上沒有最終的答案，只有永恒的追問?！本拖窈柕睦砟睿肋h要自以為非，而不要自以為是。
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▌百年經典還適用嗎？
張瑞敏：
企業一定是從有邊界變為無邊界。科斯說企業有邊界，為什么要有邊界呢？如果你這個企業內部費用大于外部的交易成本，就不要干了，你就要把邊界縮小。如果內部費用小于外部的交易成本，就擴大生產，競爭力就擴大。但是這個問題在哪里？問題是有了互聯網這個定律就是有問題。互聯網時代企業是無邊界，我可以整合這些資源。所以海爾有一句話，世界就是我的人力資源部，世界就是我的研發部，為什么不能用這些資源呢？全球最好的資源可以被我整合，我就可以把內部費用做到最低。
海爾原來之所以比同行業的企業做得能大一點，快一點，重要的就是海爾的執行力文化。企業文化是把雙刃劍，這對海爾起了很大的顛覆。原來我叫你做什么你一定要做到，現在執行力文化變成創業文化，不是我要你往東走往西走，而是你自己要找到你自己走的道路，很多人就茫然了。這是遇到的第一個從觀念上、思想上非常難的地方。
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▌企業再造是以用戶為中心，不是以企業為中心
張瑞敏：
放到國際大視角來看，從產品管理的角度一共有兩次引領。第一次是福特汽車，福特汽車通過流水線生產讓很多普通家庭都可以買得起的。不管你怎么做，必須從消費者角度來講，覺得確實是革命性。第二次就是豐田，豐田的精益管理使消費者不斷可以得到價格上的優惠，而且可以得到體驗上的好處。這兩次都是從消費者角度?，F在也是一樣，老百姓才不管你產品是怎么管理的。我認為，第三次就是硬件能不能不要錢，靠聚上來的用戶和其他的資源獲得生態思路。不管什么辦法，誰能做到，誰就領先。海爾做到海爾就領先，海爾做不到就被淘汰。
產品分三類件，物理件、智能件、連接件。所有的公司都聚焦在智能件，我怎么可以搞得智能更好，沒有人想這個產品第一變成網器，第二要跟用戶連接起來，這個連接就是可以和用戶交互。所以說這就是物聯網始終叫好不叫座的原因。現在海爾思考的是我能不能變成用戶的一個群？需要把用戶聚到這個平臺上來。我怎么讓用戶跟我連接起來，互聯工廠也是用戶跟我們連接，我們現在做的就是社群，一個一個社群，一個一個社區，把用戶真正連接到一起。而且這個現在初見成效，這個再來倒逼智能件的提高。你如果周圍沒有用戶群，我認為什么都不是。
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▌企業與用戶零距離：如何將經典的線性管理轉為非線性管理？
從經典管理理論角度看，錢德勒在《規模與范圍》中提出，企業的目標是把企業做大做強，規模大范圍廣；企業的成長路徑取決于二個變量——戰略和組織。戰略決定組織，是從屬關系。各種管理方法都沿著這個線性邏輯推進的，是線性管理。
互聯網時代，線性管理要改變為非線性管理。哈耶克從早期的“自發秩序”脫胎為“擴展秩序”的思想，對今天的探索更有指導意義。在《致命的自負》中哈耶克講到，“使人類合作的擴展變的無限廣闊”。
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▌海爾的探索：將大企業變革為創業的生態系統
傳統經濟模式下，名牌體現的是零和博弈，企業要做成帝國，便可以得到名牌一家的收入，贏家通吃，超值收入?；ヂ摼W時代，傳統模式要顛覆為平臺模式。做成平臺，需要具備兩個條件：零摩擦參與和換邊效應。海爾的顛覆目標是從傳統名牌經濟轉型為平臺商業，從零和博弈轉型為共創共贏的生態圈，從名牌超值轉型為社群用戶的終生價值。
目前，海爾的探索體現為“創新社會化開放創業平臺”。以車小微為例，社會車輛可以零摩擦參與，進入海爾的物流平臺，從海爾獲得訂單，根據用戶的需求、體驗和用戶的評價來給他們決定工資的多少；另外，車主可以實現“換邊”，在社區發展用戶資源，通過提供服務，轉變為創業者。
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▌企業的自我顛覆
每一次自我顛覆，都是比較困難的，特別是大企業，你既要考慮不要出現太大的問題，又要加快進度。實際上我們每個周六開會就起到統一思想的問題。不是大家喊口號表示統一，更多是要大家明白，如果不這么走，我們就沒路可走，所謂的調頻就是到一個頻道上來。第二，先有一些樣板，這個樣板起到一種引領作用。這么做可以，其他人可以跟進。這些是樣板，其他人離樣板多遠？每次通過這種辦法逐漸、逐漸從由點到線，由線到面把它做起來。
我們兼并GE家電，GE是百年老公司，但是現在到海爾來之后一定要改變。有限的游戲是以輸贏為目標，無限的游戲是以延續為目標。有限游戲參與者是在界限內游戲，無限的游戲參與者是和界限游戲。所以GEA現在我們合到一起就是一條，你能不能和界限游戲。而你原來百年基本上在界限內游戲。那你現在就是要創新，就是要改變。
我們的探索就是，把企業真正變成一個自組織：我們前一些年把一萬多名中間管理層去掉，要么你就創業，要么你就離開。所以這個把企業原來的金字塔式一下子變成平臺，這個平臺上面只歡迎創業。
互聯網帶來的就是零距離，零距離就是信息不對稱，原來信息不對稱的主動權在企業手里，現在到了用戶手里?，F在互聯網，打廣告有什么用呢？因為你的命運掌握在用戶手上，用戶說你行你就行，用戶的手指決定你的生存，這個時候再想原來傳統管理的主體、客體、手段怎么來應用呢？已經找不到這個界限了。所以說，原來的市場一定是單邊市場，一邊是交錢，一邊是交貨，就是錢和物的交換，就是一個交易，只是單邊的。但是現在一定是雙邊或者是多邊市場。
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