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畢勝再出發:“必要”是怎樣一個產品?

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賣掉樂淘之后,畢勝動過退休的念頭。

“垂直電商是騙局”的言論讓他成為行業公敵,也讓員工傷心,即使畢勝公開坦言“我是失敗的”,也無法阻止彌散開來的抵制情緒。在樂淘售賣交割完畢的第二天,畢勝獨自飛抵三亞。

畢勝是性情中人,很早在互聯網行業出道(百度早期員工),好結交朋友,走哪兒都會拉上一堆兄弟喝大酒。朋友們得知樂淘出售,通過不同渠道想拉他出來散心,均被畢勝婉拒。他們感嘆:老畢怎么變的這么沉默。

就這樣吧。畢勝開啟一個人的發呆之旅,夜深人靜的時候,把一切清空。

后來,唯品會聚美優品成為黑馬殺了出來,有人說,你看,畢勝說的是錯的吧,是他自己做的不好。當然,也有大批垂直電商銷聲匿跡或出售,比如好樂買,比如珂蘭鉆石

至少畢勝解脫了。樂淘越做越痛苦,虧損沒有盡頭。

更讓他害怕的是,鞋類電商護城河并不高,在沒有給用戶提供獨特價值情況下,隨時會出現一堆一樣的公司。

樂淘的獨特價值在哪里?從玩具、垂直電商平臺到女鞋自有品牌,畢勝給不出答案。

現在,包括京東在內的大部分B2C,雖然光鮮地上市,但依然在規模化盈利道路上苦苦探索,誰都知道電商前景光明,可誰都知道賺錢模式并不容易,漫長且艱難。

做樂淘時,畢勝常在闡述垂直電商夢想時加上一句,“我不差錢,真的。”

作為百度早期主力員工,畢勝見證了無數互聯網路數的商業模式。至少在百度,賺錢比電商容易太多,他并未體驗過劉強東創業——在中關村里蹬著三輪車送貨的艱辛。

像畢勝這樣經歷的人很多,他們參與創新和顛覆,所以選擇創業時,很容易產生豪情萬丈的英雄情結:做一件事,去改變世界。

可這談何容易,樂淘讓他交足學費。

離開樂淘后,畢勝經常跟廣州工廠老板們混在一起,有次他跟著PRADA中國制造商的老板去看材料,那人隨便抓起一把皮料,閉起眼用手摸,就能說出產地和價格。“敬畏之心”這四個字突然蹦到畢勝胸口上,雞皮疙瘩一身。

“互聯網的人實在太聰明了,但很多時候是小聰明。”畢勝說。垂直電商大批倒下,正是因為很多人都覺得“我能”,但后來發現“我不能”。“互聯網的人還是應該做互聯網的事情。”畢勝感嘆。

天生勞碌命的畢勝閑不住,休假超過一個月都會渾身不爽。他開始戒煙、跑步,還和在李寧從業20年的張志勇一起投資修建北京朝陽公園5公里的塑膠跑道。

但作為一個純互聯網出身、干了五年電商,還交了幾個億學費的40歲中年人,正是創業“一枝花”的好年紀。“資深無聊工作狂”畢勝坐不住了。

畢竟曾為狂妄和自大付出學費,畢勝對自己進行總結:擅長互聯網,必須做自己擅長的。不能跟8090后年輕人拼,因為本來就不高的智商再跟小伙伴去拼體力,勝算不大。

于是他為自己設定判斷條件:創造獨特價值、具領先性、萬億級別的市場,基于這些條件,他發現可做的方向越來越窄。最后只落到一個方向——制造業電商。

得出結論的那一刻畢勝愕然了,因為當年電商騙局論就是出自他的口。這個結論即驚奇又刺激。

然后,畢勝就消失了,停止寫微博,也很少和圈內朋友們聯系,連一向私交很好的雷軍都不知道畢勝在做什么。兩年后,畢勝帶著C2M電商平臺“必要”回到公眾面前,這次還會是“騙局”嗎?

“為什么做必要?”

“因為垂直電商是騙局。”

畢勝那番“電商是騙局”核心,是指過長流通鏈帶來的高額成本。樂淘時期,他也努力嘗試做自有品牌,希望提高利潤率。然而現在回想起來是“治標不治本”,因為在零售體系里,庫存依舊繞不過去。

畢勝認為只有打掉庫存,才能打破阻擋盈利的隔墻,最好的方法就是從用戶直達制造商,從制造商直達用戶。畢勝把這種模式稱為C2M,也就是必要做的事情。

其實必要原本是他做樂淘時投資的天使項目。在休假結束后,他跟之前合作過的零售商、制造商聊起C2M這件事,得到出乎意料的支持,至少從邏輯上看,大家都認為這是商業的未來。

于是畢勝把投資項目的股份買了過來,開始公司化運作。

簡單來講,C2M就是制造直接到用戶、按需求生產。這種模式沒有庫銷比,有訂單再生產,沒流量就不開工。哪怕制造商手中有庫存,那也是原材料庫存,價值要比成品大得多。

比如原材料是一塊布,到明年還是一塊布,有可能新疆棉花減產漲價,但做成襯衫之后3個月就要打折。所以制造商拿的是保值庫存,同時因為用戶預付費,制造商什么都沒做,現金就已經到手。

畢勝要做的,是C2M中的那個平臺。他采用招商制,每個品類只招全球最好品牌的供應商。用戶通過平臺3D瀏覽模式,進行款式選擇,預付費下單后制造商進行生產,并在完成后快遞至用戶手中,所需時長因物而異,比如眼鏡需要十天。

按照單一品類打造爆款思路,畢勝分別談妥Burberry、Prada、Under Armour、耐克、依視路及卡地亞中國的供應商,推出女鞋、運動鞋、眼鏡及配飾等4個品類。

這一次畢勝做得非常輕,團隊只有五六十人,80%是技術,甚至不用再加人。這和之前樂淘2000多人的大團隊相差甚遠,不過畢勝很堅定,只做最擅長的事情。

最近畢勝還帶著這些供應商老板一起去深圳,參觀大疆董事長李澤湘下屬的李群自動化,這家前不久剛融資7500萬美元的公司,已經實現機器人生產,是真正意義上的無燈工廠,工廠使用機器人后,單位商品加工成本只有原來的1%。

不少老板當場決定訂購自動化生產線。畢勝和老板們在現場感嘆:C2M+自動化生產線,將是制造業的未來。

商業模式在邏輯上非常完美,但實際操作并不容易。畢勝必須面對兩個問題,第一是憑什么頂級供應商跟自己一起干?第二是制造商如果想做C2M,就需要改造生產線改造,這至少耗費數年投資數千萬。

“這兩年你都在做什么?”

“建門檻。”

C2M是制造業的一個理想狀態,之前電商領域也有不少人嘗試,但都沒做成。畢竟這是一個輕平臺、重資源的事情,傳統的制造商們憑什么搭理你?

畢勝在互聯網圈小有名氣,即使在小區溜達也會被認出來,不過在制造行業里,他不下十次被工廠保安當騙子轟出來。有次和港商打電話,對方問畢勝平臺有多少用戶,聽到“還沒有”三個字后,電話里只剩下“嘟嘟”聲。

理論上畢勝最熟的品類是女鞋,但樂淘讓他受傷太深,所以憋著勁兒想從其他品類入手。多處碰壁以后,一次喝大酒的過程中,他把夢想和苦惱說給多年老朋友陳果聽。

陳果做了20多年奢侈品女鞋,是Burberry、Prada制造商,他很嚴肅地對畢勝說,中國制造業日子太苦,C2M模式是未來。“我可以整合中國鞋類頂級制造資源,再投資建設一條奢侈品的柔性制造線。”

于是畢勝一邊開始投資搭建技術平臺,一邊繼續兜售夢想。

第二個關鍵人物是張志勇,在李寧工作20余年后,他與NIKE、Under Armour制造商深度合作,一直計劃大規模建造柔性生產鏈,希望通過極致產品+電商做法,把NIKE品質產品做到200多元售價。

恰巧國內一個零售品牌邀請畢勝當董事,而張志勇也是這家公司董事,倆人一拍即合,就像抗日大片經典鏡頭一樣,他們將雙手緊緊握在一起。

回憶起來,畢勝覺得是制造商完成自我說服:外銷訂單在下滑,自己又不具備開線下店條件,線上銷售會陷入流量和庫存死結,他們沒有太多選擇。

但這只是一個令人激動的開始,當畢勝開始進行整合時,才發現困難比想象的還要大太多,尤其柔性制造線的建設至少需要兩年時間,這個過程中畢勝和制造商無數次崩潰,徘徊在放棄邊緣。

柔性制造線是什么?傳統定制化生產就是A和B兩種選擇,簡單兩條固定流水生產線就能搞定。C2M給了用戶選擇顏色、款式的機會。以鞋為例,僅3種顏色3種款式,就會出現9個不同商品,傳統制造商需要根據這個變化,建造一條柔性制造線。

具體來說,就是在原有傳統生產線之前,加上一個“超級板房”,作用類似于中藥配藥,板房里根據訂單把藥材配好,然后將半成品甩給生產線,生產線按照原有流程制造。

投資這樣一條生產線需要極大精力,但也毫無辦法,與畢勝達成合作的制造商都已經投入數千萬元。而這其中最煎熬的還不是錢,是時間。互聯網一個Bug很快就能修好,柔性生產鏈上一個模具壞了,需要兩個月從頭再來。

這個過程里不僅制造商急,畢勝也急。有一段時間他老是南下往制作商、合作伙伴那兒跑。時間一長,畢勝意識到想改傳統行業沒那么容易,而且時間越長反而越有先發優勢,索性偷偷摸摸做。

基于這個想法,畢勝忍住想要對外得瑟的心情。現在如果誰想復制必要,至少在柔性制造線改造上也需要兩年時間。門檻建立以后,只要爬坡期過了,擴產能會非常快。畢勝覺得,再也不做大家都能做的事情了。

“低價真能有好品質?”

“你試試就知道了。”

做C2M這件事上,之前大部分人的想法,認為按需生產成本一定比傳統生產成本高很多。但畢勝發現這是一種誤區,在鞋類生產線實際運轉過程中,一雙300元左右成本的鞋,通過柔性制造線生產成本只有305元。

充滿戲劇性的是,作為一個百度出身的人,畢勝現在連百度廣告也不買。必要流量都來自口碑,甚至連公關部都沒設立。必要上線時,畢勝寫了個公眾號文章,經各種朋友轉發后一下有八九萬閱讀量,他被嚇了一跳。

不買流量的關鍵是能給用戶提供獨特價值。必要上線的商品價格很親民,運動鞋239元、女鞋299元、眼鏡169元,采用每天限量銷售模式。

如此低價,真的能達到奢侈品一樣的品質?面對這樣的質疑,畢勝聳了聳肩,“用戶用過就知道了,這會是一個靠產品和口碑滾起來的公司。”

在必要上線后,已經有25家頂級供應商來洽談合作。這次必要的商業模式很簡單——收取交易傭金。供應商之所以愿意以平民價格出售商品,小米起了教育作用,他們現在認可通過規模去換取利潤的做法。

有供應商老板跟畢勝說,批發販子也會到必要來進貨,因為即使加價20%,這種品質的商品也有市場。

必要上線以來,畢勝越來越堅定自己的判斷,數據也不斷給他信心,普通電商的用戶轉換率是千分之三,而必要做到了百分之七。如果一直穩健發展,過不了半年、一年,就可以嘗試國際化做成反向海淘。

畢勝依舊不缺錢,也不考慮引進投資。因為沒有哪個投資者能忍受項目兩年不上線,不融資即意味著方向盤會牢牢掌握在自己手里。

眼下難點依然有很多,比如C2M不同品類的接口都不一樣,必要前端展示的產品通過工業化3D技術完成,不同品類需要做不同的定制化開發,3D技術不是投錢就能解決的,需要花時間去打磨。

另外發展速度和產能滿足也是問題。雖然加產能很快,但流量過了某個冰點,十萬、一百萬用戶瞬間就到了,依舊會出現供不應求。

“那時估計就有人說我饑餓營銷了。”畢勝瞇起眼睛。在他身后的門上,幾個大字格外醒目,“人欲即天理”——這是雷軍小米創業前的領悟。

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