2010年創辦小米時， 雷軍 曾經反思過去的人生經歷，其中一點體會是“人欲即天理”。

　　事實上，這正是2007年時正計劃做鞋類電商的畢勝講給 雷軍 聽的——“人欲要不然是對名，要不然是對利。商業平臺給不了用戶‘名’，但給得了‘利’。”畢勝對雷軍說。

但當時，掌握了理論的畢勝并沒有太多實踐。后來，畢勝干了五年電商，交了幾億學費，結果痛斥垂直電商是“騙局”。

現在，畢勝又重回到電商創業。

　　這一次，他給傳統制造潑了盆冷水——“百分之九十九的中國制造業，無論大小都會死。因為格局太小，轉不過來；或者是思維轉了，生產線改造了，但質量又不過關。”畢勝對《 第一財經 日報》記者說。但話鋒一轉，“真要是那百分之一留下的，就會大成。”

　　在他看來，C2M（Cus tom er-to-Manufactory，顧客對工廠）模式落地的時間點已經到了。市場價上萬的奢侈品女包，生產成本只有百元，從生產到消費要經過20多個加價環節，有100多倍的加價，但如果能夠以消費者需求為開端，用互聯網數據驅動生產制造，直接連接消費者與生產制造商，把所有的流通環節、庫存全部打掉，用戶下單才生產，不僅實現零庫存，也能最大程度降低產品成本。

而從專售鞋子的樂淘到客戶定制產品的“必要”商城，用畢勝的話說，“這就像打游戲沖關，當你發現馬上打到大Boss的時候，而且周圍人只有你最接近打敗大Boss，不去打，心癢難耐。于是在40歲又毅然決然地出來創業。”

這次，必要還會是“騙局”嗎？

　　 畢勝的小米化改造

樂淘曾讓畢勝交了不少學費。

在一次垂直電商是“騙局”的演講里，他分析，正是高額成本，如流通、庫存以及流量等成本讓電商模式失去盈利的可能。帶著這個定論，賣掉樂淘后，畢勝很少和圈內朋友聯系，連一向私交不錯的雷軍都不知道他在做什么。

“做垂直電商沒辦法盈利，到底是因為我不會盈利還是模式存在問題？”畢勝反思。

在休假期間，他研究了大量零售企業財務報表，發現一個問題：不只是線上垂直零售無法獲利，連傳統企業也是利潤微薄，到底出了什么問題？

“所有零售企業解決不了的問題就是庫存。”畢勝說，而應對的最好方法就是打掉庫存。

具體而言，就是從用戶直達制造商，從制造商直達用戶，去掉不必要的環節，保證商品的品質。畢勝把這種模式稱為C2M，也就是必要做的事情，即負責搭建平臺，和用戶直接打交道，而產品的生產和設計、售后均由工廠來主導。

和此前樂淘2000多人規模的團隊相比，這一次畢勝把團隊做輕，目前團隊只有七八十人，大部分是技術、運營和服務。

在必要的商業模式中，“必要商城根據不同品類的商品拿走不同比例的扣點。而在每件商品總共20元的利潤中，生產商拿占絕大多數的份額。

但要成為必要商城的合作伙伴，畢勝提出了四個“必須”：必須是全球頂級制造商，必須擁有自己的柔性制造鏈（每一家制造商的改造成本至少在5000萬元以上），必須接受必要的定價體系（在制造成本的基礎上加價不超過20元），必須與全球頂級的設計機構合作。

而畢勝此前投資的3D技術團隊，也在必要平臺上落地。可以看到的是，必要平臺的用戶可以在線選擇個性化需求的零部件,系統還會自動生成3D產品圖片，進行模擬試戴。

按照像小米那樣單品打造高性價比爆款的思路，畢勝分別談妥了Burberry、Prada、UnderArmour、耐克、依視路及卡地亞中國的供應商，推出女鞋、運動鞋、眼鏡及配飾等多個品類。

　　 最難的是傳統思維改變

想清楚了C2M模式怎么做，實際操作卻并不容易。

在這背后，必要必須面對兩個問題：第一，頂級供應商憑什么跟著必要一起干？第二，制造商如果想做C2M，就需要改造生產線，這至少耗費數年投資數千萬。

畢勝坦言，事實上必要沒法說服這些頂級供應商，而是他們自己說服自己。因為面臨制造業下滑，奢侈品的訂單也會變少，讓他們越做越躊躇，要想辦法解決這個問題。“他們也上天貓開過店，結果被庫存壓死了。你想它賣件衣服，就是賺個加工費，真要壓著幾千件衣服，他不白干了？”

但在尋找合作伙伴的過程中，畢勝總結，一般頂級供應商還是接單思維。“廠家上來就問，必要能給我多少單？我說給你多少單，不是我說了算，是你的產品決定的。”

“另一種思維是，問我三個月投200萬夠不夠維持？這種的基本也就廢了。”

而且即便是供應商的思維轉變過來了，也要靠時間去打磨、保證商品質量。“給國際最頂級的奢侈品做制造的工廠，原來都是批量制造，現在突然改成柔性制造，團隊、加工工藝都需要改。”

這也讓畢勝對記者調侃，必要創下了史上上線最慢的互聯網公司記錄——20個月。

必要平臺原本計劃在去年11月上線，但當時正好趕上一個模具開廢了，只好又等了40天。可在40天后，工廠工人春節放假了，想要上線只好等到春節后的3月份。但很快，新的問題又來了，必要第一個上線的品類是女鞋，原來的工廠做的是批量制造，也就是提前6個月生產，其中鞋底和鞋面需要6個月粘合晾干，但必要的模式是用戶下單立馬生產，中間沒有晾干過程，結果鞋底掉了，只好又等工廠花了一個多月找到能夠瞬間粘合的環保膠，產品才最終順利上線。

按照畢勝目前的統計，總共有1283個品類可以進行柔性改造。但不同品類的柔性化生產改造時間不同。

畢勝坦言，在必要平臺上，初期上線的品類差不多改了兩年，這已經算是快的了。目前來看，即使像依視路眼鏡的鏡架到現在還只是半柔性，要改成全柔性估計還得三年。

不久前，一家國際知名的化妝品公司要和必要合作。但被畢勝問及10月份能否上線時，對方的回復是不知道。

“化妝品的柔性生產誰也沒做過，你說油性皮膚給你配油性的，干性皮膚給你配干性的，男性和女性也不同，所以你不知道什么時候上。我們能計劃的，就是要不要上這個品類或者下一個品類。”畢勝說。

　　 先鋒還是先烈？

對于再次創業的畢勝而言，是否擔心充當了C2M先鋒的必要變成先烈？

“肯定有擔心，但是一步步來。”畢勝對記者坦言，現在每天都擔心企業會不會有什么風險，雖然行業門檻已經很高了，但是還是會有不可預見的風險。

　　“你說 馬云 天天擔不擔心，肯定也擔心。但是他摔一下，是星球大事兒，我摔一下，可能是互聯網圈的事兒。我的想法是，我們只要方向對了，如果敗了，我們做了一個最牛的事兒，我們要把C2M模式這一頁翻開。”畢勝說。

目前必要的月營業額在200萬左右，畢勝對記者坦言，現在必要最擔心的還是商家的問題。

“互聯網企業有一個引爆點，必要正在逐步朝那個引爆點進發，一旦到了，有可能像小米一樣，一秒鐘賣了40萬副眼鏡。但一旦那樣的話，我們可能是接不住的，商家就會罵我們，用戶也會罵我們饑餓營銷。但是不到這個數又不行，必須這樣。”

因此，他認為必要平臺現在最重要的仍是內功。比如用戶體驗被人吐槽；開發結構跟不上。我們技術人員將近40個人，現在已經7個品類了，分一下一個品類不到三個人，現在沒辦法，只能是“邊賽車邊換輪胎”。

他透露，這次創業，自己沒有和一向交好的雷軍聊過，因為自己還沒做出成績來，“他畢竟是我們的老大哥，自己還沒做出成績來，你不好意思跟他說。”畢勝說,“但估計最近可以（聯系雷軍）了。”