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　　文/侯繼勇

　　自從樂淘出售之后，曾經喊出“電子商務是騙局”的畢勝“失聯”了整整16個月。

　　4月12日見再次見到畢勝的時候，他剛從上海回來，他沉寂16個月打造的新平臺“必要”剛上線不到一個月——畢勝作為C2M的實踐者又出發了，這次不一樣的是，他站在了互聯網+的風口上。當李克強總理的“2015政府工作報告”提出 “互聯網+”行動計劃時，一些熟知畢勝的朋友通過微信向畢勝發來信息說，“老畢互聯網+不就是你的C2M嗎？用戶到工廠，幫助傳統制造業轉型升級，這次你的運氣真好，賭對了。”

　　C2M就是要去除中間流通環節

　　“傳統商品從工廠到用戶，成本環節多達十幾項，流通環節過多，同時因為無法解決庫存這個零售業最大的死結，普通商品的加價率高達4-8倍，奢侈品的加價率更是幾十上百倍。也就是說，今天你花300塊錢買的商品，成本可能就50元，6000元的奢侈品成本也就是200多元，以此類推”畢勝說，其實中國消費者一直在花冤枉錢買質次價高的商品。

　　假設用戶消費能力還是300元，如果用戶互聯網短路了所有中間成本，理論上可以消費原價6000元的奢侈品，因為成本只有200元。要想實現“讓每個人都能享受奢侈品質”的夢想，惟一的解決方案就是C2M(用戶直連制造商)，而且這里的制造商，只能是奢侈品或者高端制造商。

　　“其實大部分高端奢侈品都是中國制造”，畢勝掰著手指頭給記者算了一筆財務帳，于是在這個夢想的驅動下，畢勝設定了幾個招商目標：

　　1、必須是奢侈品或者高端制造企業，這樣才能有最好的品質；

　　2、必須滿足像“小米一樣定價”而不是原來的幾十上百倍的加價，這樣才是真的最高性價比；

　　3、商家必須先有做柔性制造鏈，這樣才能真正的快速響應用戶的需求！

　　畢勝說，這才是能夠為用戶和商家同時創造價值的模式 ,一是徹底消滅了庫存，企業決定生產之前，訂單已經實際存在，真正實現零庫存。二是短路了所有中間環節，真正做到讓用戶用300塊錢消費奢侈品質的商品。未來的商業一定是C2M或者C2B，用戶驅動產品，數據驅動制造。

　　但是現實永遠是殘酷的，一是中國根本沒有柔性制造，幾十年來稱雄全球的中國制造全是批量制造線，根本沒有柔性制造鏈。二是這些奢侈品制造商的需要大量的思想教育工作，三是柔性制造鏈的搭建比想象的還要困難。“原計劃10個月就上線，這不比互聯網行業，有了bug改幾天就解決了，傳統行業一個磨具有瑕疵，就得等上幾個月，一來二去，花了是幾個月”。畢勝說。不過，這十幾個月還是幫畢勝的“必要”建立起了一條寬闊的護城河。

　　開創第四類電商模式

　　根據中金公司一份報告，所有在A股、港股上市的中國零售的前十名去年凈利潤加起來才92.9億元，而根據阿里巴巴上市時提交的財報，其上一財年(2013年4月1日至2014年3月31日)凈利潤是234億元。這就是模式的變化，如果模式不變，中國零售制造業未來只會越來越差。

　　在電商領域，傳統的以阿里巴巴為代表的平臺B2C模式，以京東為代表的自營B2C模式和以唯品會為代表的尾貨模式已經各自占據了比較大的市場份額，而新興的C2M或者C2B模式一直備受追捧，馬云在3月份也向德國總理宣講未來的商業一定是C2B，畢勝的必要，可以說一下子站到了C2B和“互聯網+中國制造”的兩個風口上。

　　畢勝介紹說，傳統模式下是大批量、規模化、流程固定的流水線，要求的同質產品的低成本。生產出商品后，然后通過媒體轟炸，促進消費者購買。流程包括總代理、二級分銷、店面，生產和消費中隔了很多道流程。

　　傳統中國制造則更為粗糙：去國外參加展會，回來照抄一個，大家都抄，行業競競爭激烈，剩下的就是打價格戰。通過OTB(Open-to-Buy，意為采購限額計劃)進行產能管理，比如某一個品牌，全國一萬家店，店長提前九個月開始報生產計劃，比去年同比增長百分之五，去年九月份賣一百萬，今年105萬。

　　如果今年不增長，全國一萬家店，就會多出五個億的庫存；如果體量更大，則庫存更大。畢勝看傳統服裝企業的財報，發現有家公司庫存周轉期高達344天，也就是當下的生產，幾乎得到一年之后才能銷售。

　　中間環節過多，加上庫存問題，使得傳統模式售出的產品是成本的五倍甚至更高。C2M這種模式一是解決了庫存問題，C2M，按需生產，零庫存；二是解決中間環節問題，消費者到工廠，去掉所有中間環節。

　　在零庫存方面，戴爾曾經是先行者：企業用戶下單，同時自己選擇內存、硬件容量、CPU等配件，戴爾接到訂單后，由代工廠商組織生產，最終實現按需要生產。戴爾依托這一模式成為PC之王。

　　戴爾現在轉型IT服務，在零售領域與競爭對手惠普等比有優勢，原因就是其在零售領域復制戴爾模式。

　　當然，戴爾的客戶是企業，模式是B2M。與戴爾銷模式不同，畢勝的新模式是C2M；與戴爾的直銷模式類似的是，必要也是一個平臺，對接消費者與生產者，是個產銷對接平臺，畢勝稱之為prosumer平臺(即product+comsumer)。他說C2M的生產模式是產銷合一的生產模式，未來的電商是產銷合一電商平臺。

　　小米+：革命傳統流通模式

　　必要C2M模式的誕生有一個背景，就是云計算、大數據、互聯網技術的發展，傳統制造模式與互聯網、云計算、大數新等新技術絕緣，基本延續了100多年前的福特流水線模式，日本豐田模式是美國福特模式的升級，但邏輯上一脈相傳，沒有根本變化，C2M是對新技術的充分利用，對傳統模式的一種革命。

　　“小米的最大的精髓就是用心做產品，讓用戶參與到產品的每一個環節，用最低的價格服務用戶。必要做的事情的確像協助每個行業做“小米化”改造，但除了學習小米的精髓外，每個行業差異比較大，又不能不能完全照搬。但是以極致的產品，極致的價格的根基不能變。

　　截止到目前，必要已經完成五個行業的整合，他們分別來自女鞋，運動裝備，飾品，包，眼鏡，這家廠商都是行業的最頂級奢侈品制造商，這些行業龍頭為了與必要合作，累計投資超過了3個億完成了柔性制造的改造。這里邊既有為Nike、Prada等高端產品做制造的民營企業，也有像依視路集團這樣的跨國公司。

　　這家廠商都是行業的頂級奢侈品生產商。畢勝對這些公司說：必要每進入一個行業，把這個行業進行小米化改造，你們就是這個行業的小米；必要一端對接消費者，一端對接制造廠，做平臺。

　　小米與畢勝可謂淵源頗深：雷軍是樂淘網的投資人，2010年，雷軍創立小米科技，小米電商模式借鑒了兩家公司，一家是樂淘網，小米借鑒了線上經驗；一家是凡客網，小米借鑒了其線下物流經驗。

　　對于雷軍，畢勝心懷感念：除感謝雷軍對于樂淘網的投資外，更因為從雷軍身上學到了對產業的認知。雖然只是簡單的在小范圍內測試，2014年4月份第一次亮相，必要的核心數據指標已經是畢勝過往經驗的十幾倍。

　　不過急不得，傳統行業的互聯網化改造不是急能有用的，真真切切的給用戶創造獨特價值才是最跟本的。

　　對于未來的風險，畢勝說，保持對傳統行業的敬畏之心，腳踏實地的走好每一步，同時也希望有業界更多的合作伙伴進來參與市場競爭，必要不會是業界惟一一家C2M，必要也會有更多的挑戰，BAT行業巨頭早晚會加入到這場競爭中來，保持開放的心態擁抱變化，競爭不可避免，受益最終是用戶。

　　懷揣成為下一個阿里巴巴、京東的夢想，畢勝再次出發了。

（聲明：本文僅代表作者觀點，不代表新浪網立場。）