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兩次IPO失敗,杯子繞地球4圈的香飄飄,還有挽救機會嗎?

我是創始人李巖:很抱歉!給自己產品做個廣告,點擊進來看看。  


他起身草莽,從賣棒棒冰到賣奶茶,他開創了一個全新的品類,“一年賣出12億杯,繞地球4圈”,終成行業第一。


他創造了快消品行業的銷售神話,兩年時間把銷售額從零做到4.8億元。企業沒有銀行貸款,全靠自有資金滾動。

他是蔣建琪,他的企業比他更為出名,叫香飄飄。

在創辦香飄飄奶茶時,他說:一個地方只要排長隊就一定存在供需失衡,就一定有創新的可能、商機的存在。

在香飄飄高歌猛進,打響市場時,他說: 要發起流行,就得把資源集中在引爆點上,而每一次流行浪潮的邏輯起點,都源自一個特定的人群——學生。

在和優樂美們扳手腕的時候,他說:痛分長痛與短痛,大痛與小痛,改革就是要敢于剮掉自己身上的肉。

在成為“奶茶第一股”的過程中,經歷了兩次IPO暫停后,依然被堵在門口,他說,企業在未來5年內,不會考慮過多的跨度,香飄飄未來會進軍液態奶茶市場。

隨著行業發展,香飄飄銷售開始下滑,有人說這是杯裝奶茶行業衰落的必然,有人說是香飄飄營銷方式過于粗放,還有人說是蔣建琪本人思維方式傳統,香飄飄到底遇到了什么問題?

廣告花費比凈利潤還多

香飄飄發展,離不開“狂轟亂炸”的廣告效應。

比如當年香飄飄剛起步之時,資金尚不雄厚的蔣建琪傳奇性的砸下3000萬元,在湖南衛視上打了一個15秒的廣告,成為奶茶行業第一個做廣告的。而當時香飄飄的背景是:全國市場還沒完全鋪完,甚至連超市里也沒有。

地面部隊在加速推進,空中的廣告轟炸則依舊選擇聚焦。收到效果是銷售額從2005年的數千萬元,一下躍升至2006年的4.8億元。

嘗到甜頭的香飄飄加緊廣告宣傳攻勢,從2008年的“香飄飄奶茶,一年賣出3億多杯,杯子連起來可繞地球一圈”,再到后來的“可繞地球兩圈”,“可繞地球三圈”,香飄飄不斷強調自己杯裝奶茶的頭把交椅。

從湖南衛視的《快樂大本營》、《天天向上》,到浙江衛視的《中國夢想秀》、《中國好聲音》,以及江蘇衛視的《非誠勿擾》。香飄飄通過這些火爆一時的娛樂節目,帶來龐大關注話題和品牌效應。但地球繞多了,讓香飄飄的營銷過度依賴廣告,陷在廣告里難以抽身,騎虎難下。

兩次IPO失敗,杯子繞地球4圈的香飄飄,還有挽救機會嗎?

根據香飄飄招股書提供的數據,自2012年開始,香飄飄的廣告費用一直維持在3億元左右,而同期的凈利潤卻年均不足2億元,高昂的廣告成本已經遠高出凈利潤,其盈利模式或難以為繼。

這在某種程度上形成一個惡性循環。香飄飄的廣告費用一旦削減就會造成品牌影響力的下降。但如果維持這種現狀,高昂的營銷費用又會拉低香飄飄并不理想的利潤。

香飄飄不得不痛苦的帶著腳鐐舞蹈。

雖然在廣告方面愿意大筆“燒錢”,但是在科研投入方面,香飄飄卻顯得十分“吝嗇”。

從2012年到2014年,香飄飄三年的研發支出分別為164.17萬元、388.42萬元和1477.14萬元,只占當期公司營業收入的0.09%、0.18%和0.71%。雖然有一定的增長,但仍然處于較低水平。甚至,香飄飄的研發投入甚至比公司銷售的差旅費支出還少。

只賣奶茶有錯嗎?

高度依賴于杯裝奶茶,其實是香飄飄的一種理智和無奈之舉。

和大多數快消品企業不同,香飄飄走的一直是專業化道路,奶茶的營收占公司總收入98%。這樣的好處是可以使企業專心致志,實現單一產品價值的最大化。

但是單一產品結構,又很容易讓企業陷入被動。如果杯裝奶茶市場環境出現較大變化,香飄飄的經營情況將受到較大影響。

顯然,平衡風險是企業更多考慮的事情。比如加多寶除了涼茶,還有昆侖山;農夫山泉除了飲用水,還開發了功能飲料和果汁飲料。

實際上,香飄飄并非沒有考慮過多元化。2007年曾出臺了一個宏大的發展規劃:一個投資3000多萬的方便年糕項目;進軍餐飲業,開奶茶連鎖店,進軍房地產市場。香飄飄甚至還賣過花生,銷售規模也到了3000多萬元。

然而,在優樂美們一陣窮追猛打下,香飄飄面臨眾多對手的市場擠壓,已經難以顧及多元化項目,不得不回歸主業,就此停手。

存量戰爭中的渠道流失

產品線單一也導致渠道資源的漸漸流失。

蔣建琪做棒棒冰食品起家,信奉粗放式的傳統流通渠道,采用從二三線城市向一線城市推進的市場策略。而比如優樂美等競爭對手,在KA等現代零售渠道方面做得更完善。

香飄飄銷售的心態略顯保守,缺少長遠的規劃。整個企業就圍繞著招商、打款、發貨、鋪貨這些簡單的流程展開所有的銷售工作,區域拓展缺乏策略,渠道開發也比較盲目。

不少香飄飄的經銷商網絡已經開始出現一些抱怨。“我們是得先打款才能拿貨,然后再分銷,廠家提供的促銷活動非常少。有時候串貨現象也會發生。”

再加上奶茶消費帶有很強的季節性,經銷商在銷售淡季需承受較大的業績壓力,使得香飄飄經銷商更加怨聲載道。

香飄飄內部一直在進行“夏滿運動”,因為夏天喝杯裝奶茶的人沒有冬天多,是銷售淡季,“夏滿運動”就是要求經銷商夏天也要進行鋪貨,來確保產品的銷量。

隨著“山寨”產品的威脅,香飄飄的增長受到打壓,傳言有些經銷商虧了幾十萬。單一品類市場在相對飽和之后,不可避免地進入了存量競爭時期,行業天花板已經來到,而香飄飄的成功經驗漸漸失效。

巨頭環伺只為一杯奶茶

快消品江湖從來都不缺少獵食者,和幾年前一騎絕塵不同的是,香飄飄遇到了四面而來的群狼。

2006年下半年開始,優樂美、立頓奶茶、香約奶茶等紛紛殺入杯裝奶茶市場,全國一下冒出了幾十家奶茶品牌。

其中最有競爭力的是喜之郎旗下的優樂美,喜之郎以果凍起家,浸淫食品行業很多年,無論是資金實力,還是經銷商網絡、銷售團隊規模,顯然要比香飄飄高出許多。

2008年,香飄飄的銷售收入接近10億元,與此同時優樂美的銷量也不斷上漲,至2009年上半年,與香飄飄已經非常接近。

在國內杯裝奶茶品牌不斷涌現的同時,外資品牌也開始進入國內市場。

作為世界最大的茶飲料品牌,立頓一方面推出杯裝奶茶,與香飄飄、優樂美等國內品牌展開競爭;一方面,又推出當時還未有品牌介入的袋裝奶茶,進軍包括白領辦公室及商務細分市場。

兩次IPO失敗,杯子繞地球4圈的香飄飄,還有挽救機會嗎?

在營銷上,立頓依然沿用傳統的聯合利華模式,即豐富產品線+獨特廣告創意+密集廣告投放+遍布全國市場的營銷網絡+優秀的市場營銷人力資源,相對于香飄飄粗放式的營銷結構顯得極為強勢。

香飄飄謀求上市,直接目的是謀求液態奶茶和網絡渠道的布局,間接目的是在奶茶市場的大競爭格局中尋求品牌的穩定支點。能否說服資本市場,謀求上市,這對于香飄飄而言,未來持續盈利態勢和空間是一個很大的挑戰。

蔣建琪曾說,如果要去質疑未來、質疑明天,那就想想多年前的香飄飄,還有多年前的自己。福兮禍兮,也許根本沒有答案。


來源:快刀三俠


正略產業互聯網研究所

正略咨詢研究平臺。立足行業實際/特色/前沿,深刻理解行業運行規律,準確把握行業發展趨勢,及時跟蹤行業動態信息;聚焦企業熱點,把脈企業管理現狀,問診公司運營,補齊發展短板。


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